私域单月营收从2000万锐减至200万，品牌究竟做错了什么？

「见实科技：45万从业者的私域智库」

企业在推进私域过程中会遇到许多难题和障碍，而其中最重要的障碍之一，即是组织障碍。组织障碍不是私域推进不下去的唯一原因，但可以说是核心原因。

见实在2021年做过一次私域大调研，很多品牌提到了他们遇到的组织难题，过去聊过的多个品牌也和我们表达过这些苦恼，比如“其他部门不配合”、“老板和高层不重视”、“缺少私域人才”等等，这样的声音我们听到了不少。

在这次组织变革白皮书撰写期间，见实就和一位行业阅历丰富的私域老兵长聊了近2个小时，期间，他提到了诸多关于私域组织管理变革的宝贵经验：

一是，过往组织管理的失败经验。在投资人的压力，企业创始人的独断以及私域负责人的认知不足，立场不坚定等多重因素影响下，品牌连续做了三次决策失误，给团队带来沉重的的打击，直接导致业绩断崖式下跌，私域月GMV从2000万滑落至200万。

二是，重构后的新组织架构全貌。在更换了新公司新团队后，新的私域组织架构由五个团队组成，其中3个团队偏运营属性，分别负责会员运营、社群运营、营销增长投放团队；2个团队负责调研和分析，分别负责商业与用户数据分析和品牌调研。

对话尾声，该品牌私域负责人陈总也告诉见实，找到志同道合的一群人，打造一支可以同频共振的团队，才能真正实现新业务的推行与增长，最难的是没有懂你的人，很多时候私域负责人是孤军奋战。

由于种种原因，这次对话我们需要暂时用匿名的方式来分享。在实际情况中，企业遇到的组织难题比我们想象的要更多，或许这篇文章会帮你找到私域组织管理的新解，如下，Enjoy：

走错三步

私域月营收从2000万下降到200万

见实：你如何理解现在企业面临的私域困境？

陈总：私域不是风口，而是品牌野蛮生长之后做长线客户关系的能力。从宏观和微观两个角度来看：

宏观角度，整个行业大环境，特别是新品牌，每个阶段的资源分配是有限的，很多新品牌融了钱，一般会考虑两点：一是，生意规模化，成为行业龙头，拿更多融资；二是，利润最大化，哪里能更快赚更多钱，就把资源分到哪些地方。

私域是一个长周期的行业，势必见效没那么快，在这种情况下，新锐品牌投入的资源和时间就会越来越少。

微观角度，公司内部有三大隐形成本，沟通成本，决策成本和试错成本，这些是阻碍公司发展，能否广开言路，能否合作协同的本质。

整个公司里懂私域的很少，当业务发展触及到他人利益时，缺乏沟通的公司，很容易各自为阵，拉帮结派，团队间形成对立冲突，沟通成本的升高，连带着后续的决策和试错成本等都会一同升高。

团队和老板对私域新业务了解不透彻，又不广开言路，创造良好的沟通氛围与部门协同机制，这就使得私域很难顺利推行，也就阻碍了新业务的持续发展，对于私域操盘手而言，压力会越来越高。

见实：基于你提到的这些认知层面的缺失，在实际运营中因为组织决策失误带来了哪些后果呢？可以分享一些失败案例吗？

陈总：我在的上一家公司是做婴儿辅食品牌的，他们很早就开始做私域，和完美日记是同步发展起来的，现在，同时期做私域的团队目前似乎都遇到了很大的增长瓶颈，大环境暂且不表。

回过头来看，当时这家婴儿辅食品牌做了几个致命决策，并直接导致他们的私域单月GMV从2000万，持续下降到了200万，总的来看有以下三点：

一是，价盘不稳。品牌涨价自然在所难免，应投资人要求，当时的提价是瞬间翻倍，很多老客户肯定不买账，转化率和销售额都下去了，当周活动原本要冲500万销售额，后来只卖了230万，后来就每况愈下了。

提价最伤害老顾客，而私域的主要贡献又来自老用户，他们不付款，业绩肯定是蹭蹭下滑。价盘问题太重要了，任何公司布局私域前，都要先把价盘严格控制好，不然后面提价会带来巨额的损耗。

私域定价一般有两种风格，一类是比淘宝天猫等电商平台低，主打私域分销，利用私域渠道可控的优势牢牢握住供应链；另一类是比淘宝天猫等电商平台高，主打私域重度服务，尤其针对VIP老用户的1V1服务以及提供定义化的产品。

二是，人设更换。在没有转接好的情况下，做了人设换了新形象和新名称，先前的人设是年轻化的网红感觉，直播间其实有很多粉丝支持，但是老板不喜欢，老板要宝妈形象，他认为要跟品牌调性和品牌人群符合，但是更换人设后，销售业绩也同时开始往下滑。

三是，疯狂扩张。对于有一定电商基础以及线下裂变能力的团队而言，私域增粉其实并不难。随着用户体量的快速增长，公司势必要配备大量的人员去承接新流量，由于当时私域生态的工具尚未健全，更多是人工操作，所以当时7个月的时间，从10个人增加到了100多号人，增速非常快，现在已经砍掉了，只剩下30多号人，当时这笔开支也整体拉低了整个公司的利润空间。

这三个关键问题说明什么？私域不能错一步，错一步对你的增长都会产生很大的影响。做老客户生意是好，可以长期付费和交易，但老客户也有不好的地方，老客有记忆的，价盘有记忆，人设有记忆，包括团队的人怎么和他聊天，换了人的感觉都不同，这些记忆是无法消除的。

品牌唯一能做的就是尽可能不要太求变，尤其是在私域中，更需要坚定长期主义。类似上面这些坑还是希望大家尽量避免，这就是老板以及管理层的私域认知缺陷给公司带来的一次业绩腰斩。

5大部门构建

私域消费者运营中心

见实：之前采过一个组织结构优化的案例，他们并没有单独成立私域部门，而是将私域放到更大范畴的品牌数字化中心部中，淘宝天猫、小红书、抖音操盘手都和这个私域操盘手都在一个部门，他们都有一个共同目标，即，建立全渠道品牌数字化中心，现在你所在的部门私域组织结构是怎样的？

陈总：国内讨论DTC（Direct To Customer直面消费者）时更多是以微信为中心，或者基于你打通用户ID的用户中心化运营平台。

无论自建还是基于微信生态搭建DTC体系，首先一定是要先确定谁来负责品牌增长，必须有一个能一锤定音的人，他能把控住这个品牌发展的节奏，不会因为流量投放运营，或某种精密设计的私域裂变运营，而把整个品牌调性带偏，所有的运营策略把控都要由这个品牌增长部门来统一制定。

为了平衡品牌增长跟销售增长之间的矛盾，我们在2019年时成立了一个数字化运营部门，即，消费者运营部门，它是一个以用户增长为目的的团队。

它看似不需要背品牌Marketing的指标；也不用背一个很重的销售指标，但是用户的增长要保持一个比较理想的状态，且Marketing和销售部门的数据要时刻监控，你最需要做的是找到更好的用户关系管理模型。

品牌会员运营以及用户全生命周期管理，需要有很强的中台能力来支撑。私域组织架构问题的本质是为一家企业的增长而服务。

这中间对应这三种类型的增长：品牌增长、销售增长和用户增长，根据公司的分工与所处状态，挑选合适的增长目标，搭建适合的私域组织架构。

从2019年我们转型做全域会员，国内一直讨论的DTC其实就是一种全域会员运营，通过多场景会员的打通帮助品牌提升。我们的用户增长团队和数字化运营团队是两个独立的部门，它们并没有和整个市场部合并在一起，围绕着线下门店、发售机以及独立小程序，天猫、京东的全用户消费场景，我们内部慢慢搭建起了消费者运营中台部门。

其中关键点在于，品牌中心要实时把控品牌调性和产品，他们需要和和市场部构成强协作的关系，把整个品牌的拉力，即品牌口碑和用户的认可度先做起来，我们中台部门则负责数字化用户运营部分。

见实：这个消费者运营中心包含哪些部门或小组，以及他们都有哪些具体职能？

陈总：消费者运营中心包含5个部门团队，分别是：

一是，会员运营团队。专门制定天猫，抖音，私域等会员的入会权益，包括，不同层级之间怎么牵引与成长，团队接近10个人，除了微信小程序里面的一些会员体系，也在横向支持每一个销售渠道。

二是，社群运营团队。它跟会员运营团队是一个很好的桥接关系，更多是利用企业微信做一些引流与促活动作，这两个团队里的所有内容以及和品牌相关的东西，内部都会有很强协作流程，比如，这个IP能不能用，怎么用，素材调性这么做是否合理，同时也会有团队来支持他们。

三是，营销增长投放团队。每一家公司都会遇到一些常规的流量触点不行的时候，这时候付费投放与制作效果广告，如朋友圈广告、抖音推广等。团队角色更多是一些优化师以及数据营销分析师。

这是三个团队比较偏运营属性，还有两个团队分别负责调研和分析。

一是，商业与用户数据分析团队，他会去看我们全域会员的销售效率，当前会员的一些结构，年度流程，会员复购率，等一些流转数据是不是健康，通过更专业的数据分析方法将全公司的会员经营情况和销售情况做一个全面复盘与分析。它很接近于很多互联网公司的BI团队。

二是，品牌调研团队，主要职能是通过调研开展行业研究与用户研究，利用到公司现有的CDP能力，通过短信以及企微社群 触达能力去完成调研。他们会基于企业当前遇到的经营困难展开市场调研，还会结合一些产品和IP做定量定性访谈，产研的很多创意都来源于这个团队的一线反馈。

这5个部门加总起来就是现在我们的消费者运营中心，它其实和很多企业的数字化运营中心配置比较接近。

很多品牌私域推行不下去的症结就在于此，消费者数字中心的五大部门构成了私域的基础生存环境。因此，谈私域是CEO工程，一点也不为过。

某种程度上，它是一个更长期的企业经营大战略，如果真的想跑通这个商业模式，一定不是把场景工具硬组合在一起，公众号内容，小程序玩法以及会员运营策略，它不太像是一个团队能全搞定的，也不像是一个各自为战的公司能够做好的。

见实：团队的驱动力源自哪里？KPI是如何设定的？

陈总：从设计到上架产品，如果放在天猫场景中，做完这两步可能就结束了；但在微信里他还得有一个很强的产品研发团队来保证运营的想法都是可以实现的。

首先，转化部门和运营产品策划、技术测试是合并在一起的自闭环团队。所以说内部并不存在太多的部门墙，因为大家都知道离开谁这件事都做不好，不会说你给的需求提的太晚，给我增加负担了之类，这中间的磨合链路是很短的；

其次，我们公司本身的一些组织机制都是年轻人文化。哪怕是跨部门之间的结合，也不会出现那么严重的部门墙情况。

我个人认为产品和品牌是私域长远发展的基本功。

一方面，产品上的优势。来源于技术团队和私域社群会员的合力，他们一起构成了这种技术跟数字化运营的合力优势。对于每家企业来说，企业提供的产品跟服务是“1”，后面的一些玩法效率其实是一个放大器；

另一方面，品牌上的优势。保持品牌调性和传达品牌理念，这本身就是我们的强项，而且产品本身就是最好的品牌传播媒介。

未来发展

见实：这5个部门从一开始布局时就有，还是说在实战中不断优化而来的，刚开始是如何做的？

陈总：2018年，微信小程序刚开放不久，现在所在的这家公司就开始在摸着石头过河了，这种状态应该持续了近两年。当时的小程序运营团队70%是技术研发，30%是运营，参与人数快50人时，大家甚至都没有私域这个概念，就是一心想把这个微信小程序做好。当时定的目标就是把已有的粉丝汇聚到公众号上，公众号再把流量引到小程序中完成销售转化，其实还是件非常有挑战的事。

能坚持做并做好的一个根本原因是团队本身具有较强的自驱力和机动性，从想法到落地小项目组会先快速验证是否成立，成立以后快速形成一些玩法进入MVP阶段，如果合格，再去规模化放大。验证了微信小程序的模式以后，后面做的很多事情，就是叠加了。

今年单小程序上的收入就贡献了过8亿的销售额，一举成为我们的第二大销售渠道，很多人不可思议，其实真正的私域贡献可能还不止这些，线下一些支付环节，准确来说也可以算在其中。

背后的原因，我觉得是对全域，会员以及用户的深度洞察，结合这些认知设计出来的一系列核心玩法与内容，通过微信社交生态，将长线流量运营做到了新高度。其实当你把每一个模块都吃透时，找到一个更好的产品，综合起来会让你的小程序私域做得更深更厚。

品牌很多时候没有想好为什么做私域，定位不清晰，更多是跟风，如同追赶上一次淘宝红利那样，先开店再说。

国内消费零售行业在不同的发展阶段，都会有一个流量运营效率和销售转化效率最大化的一个红利平台，之前的天猫淘宝，现在抖音可能效率更高，之后可能会是微信。

每一个平台都在说自己也在做私域，但对于品牌来说，从2022年开始，更大的一个大趋势是好好思考一些DTC营销技术，包括跟私域做一些结合，想好自己的打法和节奏是怎么样的。

见实：你如何看来未来几年私域的发展方向？

陈总：私域的现状就和早期中国互联网发展一样，早期的互联网团队想发展也受到很多阻碍，团队搭不起来，只能少部分人坚信并往前冲。

私域行业目前仍处在早起探索阶段，但从历史发展的角度看，其实就是客户关系运营的不断升级：

最早的客户运营关系运营都是单向的，如，15年前你开一家店，可触达用户的渠道就那么多，电视广告，广告牌，发传单等等，是强行给用户灌输品牌记忆。

到了移动互联网时代，用户开始可以点赞评论了，也就意味着品牌可以和用户实时简单互动，但还是1对多的互动，并没有精确到人。

随着技术的发展，人们日常在线沟通习惯的转变，品牌慢慢开始可以实现DTC了，布局私域也就渐渐成为一种必然的趋势，它不一定是微信，它也有可能是其他平台，但它是一定会精确到每个个体，个体的需求不断会被具象化。

但是，行业的拐点仍然没有到来，真正的拐点将发生在SaaS软件以及私域数据中台的成熟，这里不仅仅是一个品牌的成熟，而是这种能力足够下放到每一个品牌，从技术层面可以实行，但是认知层面的鸿沟依然很巨大。

我相信，绝大多数团队面临的不是SOP和方法论的问题，'术'的东西放在不同团队里，结果是不一样的，最难的是找到志同道合的一群人，打造一支可以同频共振的团队，这样才能真正实现新业务的推行与增长，很多时候私域负责人是在孤军奋战，但是既然认定了这条路，就要努力熬到下一个临界点到来！

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