最近，我们把人才盘点作为一个专门的主题加以讨论，是因为从大背景上看这个时机已经成熟，对人力资源工作者而言，这是一个好的时代，人口红利式微，经济结构转型，互联网浪潮摧枯拉朽，这个时代让不少企业真真切切体会到缺人才的痛。复星集团CEO 梁信军近讲"幸福的家庭是一样的，不幸福的家庭各有各的理由。企业正好相反，幸福的企业出于不同的幸福，失败的企业基本上是同样一个问题，都是人的问题"，这代表了很多企业高管的感悟——人才至关重要。

鉴于此，我们专门在人才盘点微信群里面收集了HR同仁们在人才盘点过程当中的一些问题，请北森测评总监刘聪女士进行了语音在线答疑。

人才盘点容易被忽略的两大问题

人才盘点其实是一个很大的话题，我看了一下的问题集中在不同的公司或者说不同的企业类型，应该如何做盘点，以及怎么样让盘点的价值大化。但是在解决这个问题之前，我想先抛开一个问题。大家可能会忽略了两个重要的问题。

个问题是在内部到底应该如何运作，或者说去立项一个盘点的项目。

比如，如何让老板和业务总认同这个项目的重要性，并且通过我们的说服，让老板觉得一个盘点的项目是有它的价值，无论是请第三方，还是自己在内部花人力，花精力，花财力去做这样的一个事情。

第二个也是一个很重要的问题，我一直都觉得北森也是第三方，当然也希望跟各位在项目当中有多的合作。但是站在大家的角度，我一直在想，其实盘点未必是一定通过第三方解决的，或者说一定不是第三方能够解决所有的事情。

因此在盘点前，我们需要想明白两个很重要的问题，一个是如何在内部立项一个盘点的项目，让老板或者让业务总去认同。第二个是盘点第三方到底可以解决什么问题，有第三方和没有第三方，这个before和after的区别是怎样的。所以在开始我们可以先进行一个WH的思考，盘点前我觉得有几个东西会变得非常重要。

1、个W是：Who

这个Who指的是到底谁发起这样的盘点项目，其实在我做过的很多项目当中，盘点的项目发起算是三种，个是老板，第二个是HR，第三个还会有业务总，也就是说业务部门的负责人去发起一个项目，会有三种角色。我们分别来说，说简单的业务总发起一个项目，虽然不是常态，但是他一定有痛，他一定觉得我现在的部门有特别大的问题，所以他想做这样的一个项目，其实这个是好解决的。

一旦他作为需求方，业务总他自己发起一个项目，其实接下来你会发现这个项目会运作得非常顺利，但是难是难在HR和老板发起。所以我们来分别解释一下，针对老板来发起这个项目，我们同样还可以再做一个设想。老板发起项目，通常也会有两种，其实在民营企业很常见。到底是一代还是二代发起项目？我们有时候会说，民营企业，一代是老板在打江山，用传统的创业方式，打下了这个江山。而往往，改革，变革，都是由二代驱动的。

所以很多时候如果一个新任的，或者一个新任的二代来接班的时候，往往他想做这样的一个盘点项目的初衷，可能会有不同。也许是为了揽住自己的人，干掉不是自己的人，当时也许是先摸一摸，现在企业的情况，我才能继续。所以通常在老板的时候，我们可能要关注到底是一个一代的老板，还是二代的老板发起这个项目。

那同样第三个角色，就是HR发起，HR其实也会有新老HR之分，通常我们会看到一种是新官上任三把火，有一些新来的HRVP或者HRD来了之后，立马想发动一个项目，希望通过这个项目自己能在内部站住脚。或者是希望通过这样的一个项目，能够把企业的现状盘一盘。然后能够找到我作为HR，未来应该如何去发声，作为一个抓手。而同样也有一些老HR，对企业特别了解。我知道现在迫于企业的状况，需要有一个形式，一个盘点的项目来推动，能够保证这个项目的顺畅进行。

所以总结一下会发现，谁发起这个项目，会对整个的项目有不同的价值，无论是老板，还是作为需求方的业务总，还是作为HR都是我们需要去考虑的。

2、第二个W是When

When即从何时发起。现在的时间是9月份，其实从盘点这两个字来讲，我觉得要避开两个zhong，一个是中间的中，一个是终点的终。

相对来讲，作为一个盘点的项目，比较不建议在年终去做，尤其是在年底。我相信任何一个企业，在去内部运作一个盘点项目的时候，一定不会把它当成一种工具去砍人，或者说把它当作一把刀等等。但是难免在结果上面，一定会有选用、育留这样的运用，所以无论我们在内部启动会的环节当中，如何去跟员工说，它是一个发展类的项目，但当触碰到这两个时间段的时候，相对来讲员工的参与程度都会变得比较尴尬。

3、第三个W是Who

也就是说到底是盘点谁，我们个是，到底是谁发起一个盘点项目很重要。那第三个有很多人会忽略，到底我们盘点谁是比较重要的。

在我们做项目的过程当中会发现，盘点谁多为两种，一种是比较普试的，就是会从中层开始盘，基本上见过10个有8个项目，问HR我们想盘点什么人，HR都会说我要盘点中层。所以这是一个具有普遍意义的，从层级做切分的。

但是从盘点的初衷来讲，我们会想为什么要盘这些人，一定是因为这些人是我重要的人。那他为什么是我重要的人，一定是因为基于当前的业务挑战所需要的，所谓这些人重要的。所以我希望大家能够去思考的是，除了层级，其实还有核心的人才。而这些核心的人才，从整个的业务挑战来讲，有一些会是业务团队的。

比如说如果是互联网公司，可能产品经理，研发团队的就会非常的重要。

如果是偏销售的快销品行业，可能相对来讲，销售团队就会变得很重要。

如果是房地产行业，可能每一个房地产公司的城市总就会变得很重要。

所以会发现在不同的公司，到底盘点谁，一定是基于当前公司的发展。所以在这样的发展背后，哪一类的人群是相对来讲稀缺的，哪些人才是企业核心的人才。所以总结一下，在盘点谁的时候，一定思考两方面。个是层级，第二个当然重要的是，我要去盘整个企业的核心人才，也许他的层级并不高，但是对企业来讲，他会很重要。

4、第四个W是What

到底要盘什么，盘点其实我觉得现在的名词特别多。有绩效，有业绩，有潜力，有潜质等等一系列的东西。所以当我们在做一个项目的时候会发现，也许我的业绩，也许我的绩效都是有的。但是在盘点的过程当中，有很多人都会提到我要去盘潜力。但是当你问到说，这个对于潜力的定义是什么？你会发现有很多时候是说不清楚的，甚至还会有HR会问到我，我用线下的方式，用面试的方式，到底可不可以盘出潜力。

潜力，为什么我们会认为是和冰山以下测评的东西相关，而不是和冰山以上行为的东西相关，重要的原因是，你会发现如果是用测评看潜力，看冰山以下的东西，和用行为冰山以上的东西看潜力，大的不同是你可能会漏掉很多人，换句话说就是可能因为他不具备有当下的行为，我们就会认为他没有潜力。

举个例子，在带团队这件事情，我们会发现这个人在行为上面并没有展现出来带团队的特质，所以我们就会认为，他可能没有管理的这种潜力，但是如果你做测评，你会发现，这个人利他性非常棒，特别愿意支持别人，然后也特别愿意站在别人的角度考虑问题。那其实从这些冰山以下的东西，足以看出来它其实是具有管理特质的。

但是只不过现在的问题在于，他不知道如何用现有的行为去表现出来，我的性格层面的这些特点，就是我不知道该如何利用，我其实愿意为别人提供帮助，我其实是关注人的性格特质，能够把我当前的行为表现出来，能够带好团队。所以对于这样的人来讲，可能你赋予他一些技能，教会他一些办法，他就可以。

所以我会觉得，如果现阶段不想用测评，想用行为来测，某种意义上是可以看得出来潜力，但是如果真的从潜力的定义来讲，一定是看冰山以下的东西，才能够对于未来的潜力，会有相对直接的预测，这是回答的这个问题。

5、第五个W是Where

盘点到底要从哪儿入口，比较建议的方式，盘点其实要有一个很好的入口，这个入口指的是我们到底要不要做试点。其实在做项目当中，我经常开玩笑说千万不要一个HR盘一个项目，也把自己盘走了，这一定是我们自己不想看到的结果。

所以盘点相对来讲在任何企业内部的运作，都会是一个比较大的项目，因为他是跟人相关的。甚至这个结果，会影响到无论是哪个层级的，对于员工的一些认同。所以我比较建议，盘点的时候一定要有试点，全员做盘点的风险在于，每一个层级同时进行，其实相对来讲对于不同的层级，盘点的重点是不一样的。如果全员做盘点，可能终会流于形式。

6、一个H是How

不一定所有的盘点都一定要找第三方。当前面所有的问题都解决的时候，我们会发现那个时候你会问自己：究竟我自己在哪些方面不能够解决？

比如说我发现潜力这件事情是自己不能解决的，OK，我需要第三方来解决。也有的说，可能我在内部需要有一个外脑，需要有一个第三方的角色，来帮助我去做一些同行业的对标可能我需要第三方等等。

当我把前面谁发起的盘点，以及说什么时候盘合适，盘谁，盘什么，从哪儿入口，都想明白的时候，这个盘点要怎么进行才可以。所以会发现，在真正的进行一个盘点项目前，我们自己要想的东西很多，而所有的这些东西都是站在企业内部，不同的企业有不同的盘点的形式，才开始展开的。

那其实盘点，我为什么说它是一个特别大话题，盘点一定注意的就是，我们常说要以终为始。我待会儿会给大家介绍很多案例，每一个问题都会试图用一个真实的，我们做过的项目案例，帮助大家来解决。（下周文章见）但是在聊的时候，大家也会发现，一定不是把所有的案例都能照搬，因为以终为始，虽然我做的形式是一样的，我可能也都用了测评360，甚至说调查等等同样的工具。但是终会发现，不同的企业，运用那个工具，解决的问题是不一样的。而这个不同的点，终的来源就是因为我想解决的目的不一样，所以我接下来特别希望大家除了听企业的案例，重要的是带着我的企业究竟是一个什么样的现状来去思考，我应该适合用一个什么样的方式来开展企业的盘点工作。