引言：本文简单回顾了绩效管理理论的发展史，剖析了企业绩效管理成熟度三个阶段的内涵，并尝试解释了各种模式对于企业的要求……北森相信，回归问题本质、了解各种模式的内涵，才能找到适合你的那味药。

微软262亿收购Linkedin的消息昨天刷遍朋友圈，而作为人才管理的专业研究者，北森关心的不是这个收购标的有多大，而是后期整合的难度有多大。微软CEO说：要求继续留任的Jeff要思考以什么样的关键指标衡量整合后的领英的绩效。这不免让人感叹，绩效管理从某种意义上讲就是企业管理的核心。也因此，绩效管理的问题加牵动每位和管理者的神经。

又到半年度绩效评估时，各种关于绩效的讨论和吐槽也再度热了起来。北森官微昨天也顺势推出了一个迷你测试“你企业的绩效到底病得多重？”

从投票的结果来看，关于目标的分解、员工参与不积极、通过绩效管理员工绩效并没有提升，成了大家吐槽多的绩效难题。

以上的这些问题都似曾相识！不得不说，绩效管理是个“古老”的难题！难就难在，尽管在过去的20多年间，工具方法在不断变化，很多企业也在乐此不疲地追逐新的工具，多年前的老问题很多如今依然存在……到底为什么会这样？

其实如果大家仔细研究绩效管理理论和工具的发展史会发现，如今我们极力在实践中改善的过程沟通、快速反馈、挑战性目标以及绩效结果的合理运用，这些都不是新概念，至少从目标管理理论出现的时候这些理念就已经都有了。但现实是残酷的，从理论到实践的完美落地总有着太多鸿沟：企业文化、管理能力、外部环境、员工价值观的变化等都会带来挑战。

当已有的理论和工具在实践中出现问题的时候，就会有针对那些特定问题的创新，比如BSC就针对MBO在实践中，人们往往聚焦于财务目标的问题，提出了要从四个维度平衡设置目标的主张，而一个领域的理论和方法论正是在这种推动力的作用下得以持续进化。

如果我们在运用这些方法和工具的时候忽略它们出现的背景、适用范围，往往容易在应用中断章取义，继续重复“前人”遭遇的问题。正如“那本羊脂球“在《华为竟不顾脸面自曝内部“黑幕”，系统性公开反省十大内耗难题》一文中所描述的，华为的绩效管理过于考核导向，但“虽然两年前把考核从三个月一次改成了六个月一次，还是没学到别人的精髓。六个月一次不是仅仅为了拉长周期，还希望能借此弱化过密的考核，强化大家对全局的关注。”

所以，我们在寻求自己企业的绩效管理变革之路的时候，或许该重新审视一下绩效管理理论的源起及发展史，追溯一下绩效管理的本质了。只有透过表象抓住本质，才能有效地让工具与方法为我所用，为自己企业的绩效管理开出契合的药方。

1、透过发展简史看绩效管理的本质：员工持续成长+企业目标达成

从渊源上看，现代企业绩效管理与绩效评估是一脉相承的，前者是在后者进化的基础上逐渐发展起来的。至二十世纪90年代早期，绩效管理逐步成为一个被广泛认可的人力资源的管理过程。

绩效管理受目标管理思想的影响很大，因此，本文我们将主要以目标管理理论的诞生为源头来回顾几个关键概念和模型对于绩效管理发展史的影响。

（1）MBO（目标管理）

管理大师彼得·德鲁克（Peter F．Drucker）于1954年在其名著《管理实践》中先提出“目标管理”（MBO，Management By Objectives），认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责它与传统管理方式相比有鲜明的特点：（1）员工参与管理（2）以自我管理为中心（3）强调自我评价（4）重视成果。MBO理论涵盖的目标制定、过程监控、评价反馈、结果运用正是现代绩效管理全流程的基础。

（2）平衡记分卡

《哈佛商业评论》谓之“过去75年来具有影响力的管理工具”之一，由美Robert.S.Kaplan&Dvaid .P. Norton 于20世纪90年代提出。BSC将企业的目标归结为财务、客户、内部业务管理流程和学习与成长（或创新与提高）四个基本方面，试图平衡财务与非财务、经营性与非经营性、行动导向与监督性措施间的关系，实现企业整体优，使之保持与环境的动态协调与平衡。因此，BSC在本质上为目标制定与目标分解提供了与企业总体战略相契合的路径。

（3）关键业绩指标

它源自于Robert S. Kaplan& David P. Norton的“BSC平衡计分卡”体系。是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标，明确各级部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。KPI体系的目的是以战略和控制为中心的：公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性，而且是对可控部分的衡量，这也将有效的控制个人的行为。本质上，KPI是确保企业层面的目标能够分解落实到每个员工、且能对每个员工的目标完成情况进行明确考核的工具。

（4）（目标与关键成果）绩效评估

1999年 Intel公司发明了这种方法,被 John Doerr推广到Google,后来Oracle，LinkedIn等高科技公司并逐步流传开来，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。近两年，很多人开始拿OKR与KPI做比较，甚至有人认为百病缠身的KPI该被OKR取代了。

但如果追溯本质，我们会发现OKR与KPI的核心区别在于： OKR不是以考核为导向的，而是一个目标牵引工具。它存在的主要目的是时刻提醒所有人，从整个公司的战略角度看，每个人当前

重要的任务是什么。为了去除KPI模式下考核结果直接用于奖惩对员工行为产生的强导向作用，OKR模式下的绩效管理明确把目标管理中的评估过程和绩效评估流程分列开来，从而确保员工愿意挑战高的目标，因此像Google的绩效管理体系实际上是OKR+绩效评估的综合模式。

（5）个人业务承诺

由IBM提出，与BSC、KPI同属于以控制论为主的思想流派。年初每个员工要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标的基础上和在部门经理的指导下制订自己的PBC，并列举出在下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动。这相当于员工与公司签定了一个一年期的业绩合同。个人业务承诺的制订是一个互动的过程，是通过员工个人与直属主管和经理不断的沟通过程中制定的，不是简单的任务分解和对上级命令的执行。要想在PBC评分上取得好的等级，就必须清晰了解自己部门的业绩目标，抓住工作的中心，充分发挥团队合作优势，并强调切实执行。

2、总结与点评：目标理论与控制论的交错演进

纵观各种绩效管理方法，其实能够归结为两个大流派：

一、以目标管理理论、权变理论、激励理论为主的思想流派：包括德鲁克的MBO和 “OKR+绩效评估”

主导思想：认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责，进行自我管理和自我激励，以实现目标为目的。

主要优势：这派能够能好的让员工释放主观能动性，提高绩效管理的参与度，如果目标结果与考核能够不直接关联，有益于创造开放轻松的环境，激发员工多大胆的创新。同时目标管理的公开和透明，让员工清楚知道自己的贡献是如何支持同事、团队以及公司发展目标的，这有利于提高员工的价值感和归属感，也有利于团队之间、同事之间的相互协同和配合。

二、以控制论为主的思想流派：BSC、KPI、PBC

主导思想：认为需要通过管控和利益杠杆驱动员工实现目标。

主要优势： 这派的目标是经营管理活动的效率和效果，控制主体是管理层，控制对象是战略执行过程。员工的工作过程行为是根据一系列经营目标加以衡量的，以过程行为管控让员工的行为得以纠正。指标可衡量，结果导向，易于评估和操作，评估结果和绩效考核强相关。这种方式在复杂、多变的管理情景下，对战略制导、战略实现具有较好的控制力。目前很多企业实施的这类绩效管理方法部分地体现了它的思想，但并不完善。

综上，过去几十年绩效相关的管理思想的“流行“大体上经历了“目标论——控制论——目标论”的过程，这个趋势很大程度上得益于外部宏观环境变化以及社会变迁的推动，比如，在工业化时期，效率、标准至关重要，因此控制论受到广泛欢迎，而如今面对创新、变化的环境、高度知识化的员工，目标理论似乎加符合管理的预期。但这并不意味着某一思想流派和方法会在某个时间段、或者在所有的企业中完全取代另一个流派。同时不管是哪派，终都脱离不了绩效管理的本质： 通过绩效管理让员工持续自我提升，终在实现企业目标的同时，也达成个人成长的目标。

这意味着对企业而言，关键的任务是如何在实践中透过“乱花迷人眼”的方法和工具，看到并回归绩效管理的本质，根据外部环境的变化趋势，同时根据自己的企业文化、所处阶段，管理成

熟度不同，选择适合自己的绩效管理变革佳路径，融合运用“控制论“和”目标理论“的长处来解决每家企业面临的个性问题。

3、VUCA时代，绩效管理必须敏捷起来

绩效管理的重要性毋庸多言，甚至有人说管理核心的任务就是绩效管理。正如以上所分析的，针对当下VUCA时代（Volatility，Uncertainty，Complexity，Ambiguity）的特点，对于企业而言，对外要确保整个组织能够灵活应对外部环境的变化，对内要确保每个员工的持续成长和潜力开发，终实现员工与企业的共赢才是绩效管理体系的正确姿势。如果非要给这种思想也赋予一个名称的话，那就是 “敏捷”。

（1）具体来说，“敏捷”意味着：

组织层面：VUCA时代企业需要敏捷响应外部变化以及组织发展的需要，快速调整组织战略目标和个人目标，始终保持员工与企业战略目标的一致；

员工层面：通过目标驱动的快速反馈，敏捷辅导，即时激发员工潜能，促进员工快速成长，而不是只做年度的绩效面谈；

敏捷绩效的目标：人才成功、和企业成功的真正一体共赢。

“敏捷”的本质是弹性，弹性不是只有变，而是有变有不变，并且“不变”是“变“的基础和保障。在这其中控制论的思想和目标理论的思想要融合发挥作用，简言之，企业的目标和方法可能都是不得不变化的（控制论的思想），但不变的是价值观以及“要时刻对齐并实现目标”的信念（目标理论的思想），“敏捷“抑或说”弹性“就是兼容这样的变与不变。

（2）如何让我们企业的绩效管理开始走向“敏捷”

如果将前面回顾的绩效相关理论出现的历史进一步概括，同时结合企业的实践过程，我们可以总结出绩效管理的发展大概经历了如下的三个阶段：分别是考核导向的绩效管理（典型的如KPI模式）、过程导向的绩效管理（典型的如MBO模式），以及现在风头正劲的以挑战性目标为导向的绩效管理（典型的如Google的”OKR+绩效评估“模式）。

从阶段到第三阶段，越来越接近绩效管理的本质，且越来越符合“敏捷”的内涵，因此目前，第三个阶段我们视为成熟度高的绩效管理模式。但遗憾的是，根据北森的调研和洞察，大约仍有三分之一的企业目前还在阶段挣扎。很多企业一定会问：我们都体会到了“考核导向”的绩效管理模式的挑战，那么要选择怎样的路径，能够让我们的绩效管理也敏捷起来呢？

北森人才管理研究院认为，第二阶段和第三阶段的绩效管理模式都符合“敏捷绩效管理”的内涵（具体看下图），他们的共同点是目标管理成为绩效管理体系的核心部分，区别在于绩效评估环节是否与目标完成度的评估做分离（因为绩效考核的结果往往是和员工的奖惩挂钩的，因此评估什么和如何评估是个非常重要的选择）。具体而言，第二阶段的绩效评估直接评目标实现第三阶段的企业则是独立评估目标完成度（这个评估结果不直接用于后续的奖惩），绩效评估环节则另外对个人的综合贡献/价值进行评价，而由于目标完成度不直接和后续的个人奖惩挂钩，这一模式下的企业有可能激励全员挑战高的目标。有甚者，如，也有如GE、微软，为了加充分激励员工专注于目标的实现，绩效评估环节甚至取消了等级设定和评分的方式。

4、北森敏捷绩效管理模式

进一步讲，从第二阶段到第三阶段，绩效管理体系越来越注重通过评估环节的变革给员工“挑战目标、实现目标”的意愿松绑！

第三阶段诚然对于企业的文化、管理者成熟度以及员工的成熟度会有非常高的要求。如果您的企业现在尚处于阶段，不管是由于外部竞争的紧迫感没有足够激烈、还是由于企业内部的成熟度还不是特别理想，先着眼于扭转“考核导向”的文化，将目标管理思想引入绩效管理可能是务实的做法，急于照搬照抄Google的”OKR+绩效评估“未见得是明智的选择，尽管我们认为“OKR+绩效评估”或许仍是适合企业的佳实践方向（注：后续我们也会就什么样的企业适合使用OKR的模式做一个直播课进行深入的探讨，敬请关注）。

5、总结：回归绩效管理的本质，让绩效管理模式的选择加简单

综上所述，目前处于一个快速变化的大环境中，VUCA时代，企业要建立起敏捷的绩效管理体系，就要回归绩效管理的本质，同时从机制上建立组织的“弹性“，而这其中需要把握的关键点则是：

“要内驱力，不要外驱力”是与传统理念的核心区别；

“保障目标一致性、促进协作、避免冲突”是关键；

“帮助员工、激励员工、成就员工”是该做的事；

“绩效管理的本质是实现目标和促进员工成长，而不是考核；

所谓“法无定法“，所有的管理模式，不管披上了一个什么样的华丽外衣，终都要服务于管理的目的。而既然绩效管理的本质目标是“实现企业目标+实现员工成长“，为了达到这一目的”目标管理+绩效评估“已成为业界公认的大势所趋，而当下市面上各种时髦的绩效管理方法尚没有跳出这一个框架。分析到这个本质，HR同仁们大可不必过于执着于纷繁多样的工具名称，关于绩效管理体系的选择，只要从自身的基础和需要出发，也会变得相对简单——敏捷就是王道！