问题5、绩效工作的过程中，缺乏沟通。

前面，笔者一直在谈绩效管理，而非绩效考核。管理是什么，管理就是沟通，有效的沟通才能实现管理的价值。谁和谁沟通?企业老总与各部门直线主管沟通，HR与企业老总、各业务部门、员工沟通，各部门直线主管与员工沟通。

没有沟通的绩效工作，结果会让员工与直线业务主管的隔阂加大，工作情绪下降，工作氛围不佳，员工绩效下降，导致绩效工作不尽如人意，终老总与业务部门会将导致这些不好的结果的原因归结于HR，认为这都是HR部门没有推行好绩效工作，当然，这项工作根本原因也出在HR部。

所以在绩效管理工作推行的过程中，一定要加强绩效沟通概念的强化与灌输，让绩效沟通形成一习惯，打造绩效沟通文化。

问题6、绩效工作在推行过程中，只注重结果，忽视过程。

绩效是“过程”与“结果”统一，是一个“过程”“结果”相互驱动、螺旋上升的。但在大多数企业，绩效几乎就成了结果的代名词，绩效考核变成了基于结果的考核，所在做绩效工作的时候，就成了设计一套完美的考核表，然后填上各种目标数据，坐等月底或是季度底的时候来给员工打分。只看重结果，硬性去定级、定性。

其实考核的过程产生了结果，过程决定绩效，考核是对结果进行判断，是对脑力和体力劳动的过程进行评估。结果是过去已发生的，无论如何也无从改变，因此在兑现考核结果时，要充分考虑主客观因素，把握好奖罚的“度”，加强与被考核者的沟通，考核结果不仅是薪酬奖金、职务晋升的可靠依据，应成为员工发展的指导标杆。充分运用绩效面谈这一环节，从这一环节中，与其充分沟通，肯定过去的成绩、分析其不足、帮助其制定提升与改进计划、帮助其制定绩效目标与行动计划，使考核能够真正起到调动员工生产积极性、推动企业发展的作用。

问题7、绩效工作只关注本模块，没有与其它模块形成驱动。

做绩效管理，我个人的理解是，前期定规则、制方案、明标准、确目标，而后期则是在前期的基础上进行各项人力资源模块的完善。绩效在人力资源管理中，有时多的是起到一个检测的作用，即发现问题与解决问题。

记得曾在一人力资源的QQ群中，大家讨论过这样一种情况。员工请假过多，应该怎么处理?这时，大家就开始了各种讨论，有人说将考勤纳入绩效考核中来，有人说这种情况已经扣除员工日常工资了，就不必要进行绩效考核了。

其实从我个人的角度来讲，，我不建议将考勤纳为考核指标，因为它对企业组织绩效无直接影响，或是没有明确的驱动作。我的方案是这样的，考勤这种情况的发生，就是我们在做绩效管理工作中所发现的问题，但不能只局限于在绩效这一模块进行解决。我们要考虑公司关于考勤制度这块是否完善，是否能在这块对这个问题进行解决，是否能在年终奖发放制度中对各类假期做出明确规范，对这种情况进行解决等。在我们做绩效管理的过程中，遇到了问题，看看我们是否能在人力资源的其它方面入手来解决问题，我不仅仅局限于绩效管理这一块。

还有一次也是在QQ群里，有人出了这样一道题：一滴水从几万米的高空落下来，会不会对地面人员造成伤亡？这个问题抛出之后，群里就炸了锅，各路大神开始利用各种科学定律，包括万有引力定律、自由落体定律、能量守恒定律等等。而我当初在群里说了一句，你们见过下雨天，有雨把人砸死的吗？群里顿时安静了。

为什么要举出上面这个例子呢，就是用来说明，很多时候，我们在做绩效管理工作的过程中，会发现很多问题，但这些问题，都不能只用绩效这一项技能来解决，换个方式、换个思路，会找到好的方案。人力资源六大块，是紧密相联的，做绩效不能钻牛角尖，把绩效当成万金油，而是以全局、全模块的思想来看待问题、解决问题。

问题8、绩效结果只是用来算算工资与奖金。

现在做绩效的公司，其绩效结果应用，大部分也只是用来算算工资与奖金，其结果也必然流于形式。其实绩效结果的应用在于岗位动态管理、薪酬调整、培训、岗位胜任力模型以至于现期人力资源中很热门的组织发展管理。这个绩效结果的应用问题就不再过多的赘述，我想大家都知道的，只是现在的人力资源发展受限，很多公司对其定位不高，导致其效能也就只有这些。

问题9、公司制定绩效目标较随意，或是说以拍脑的方式定目标。

到了年底了，很多公司开始制定明年的总体绩效目标，这时，很多老板就信口开河，提出他所幻想的业绩目标，而豪无任何根据的，仅仅是拍拍脑袋就出来的目标数据。

一个毫无任何科学依据的绩效目标，它按照公司相应的人员编制进行横向分工、纵向分解绩效目标而形成的岗位绩效指标。这样分解出来的绩效指标在可行性上具有很大疑问，同时也不符合smart原则，有失绩效管理的公平性，对于后期绩效达成、绩效计划、行为过程的指导上都没有正确的引导，终将导致员工对绩效指标、绩效计划、个人岗位价值、岗位胜任力等产生怀疑，造成结果很可能是员工工作主动性降低、消极工作、个人绩效降低、甚至是人才流失。