无论是继任管理还是领导力发展，企业希望解决的是同一个问题，即企业内部领导人才断层问题，领导力项目成功的关键不是为岗位寻找继任人选，而是企业内部高潜人才的领导力开发。

继任，从初的接替计划模式发展至时下流行的继任管理模式，逐步加强了对后备人才领导力发展和培养的关注度，但是仍有部分企业的继任计划效率低下，当企业快速扩张或者人才流失严重时仍然无法获取足够的领导人才！

我们认真研究了这些企业，发现项目失败很大一部分原因在于继任岗位体系的设计上！传统继任依托于组织结构，成果是为现有岗位罗列后备名单并为岗位做提前准备，它可以避免离任带来的空缺问题，但这种过度依赖组织结构的对岗位的接替模式在快速变化的市场环境中失去了意义，它过于复杂，无法灵活适应战略变化，当企业因为发展出现新的管理岗位或者现有岗位发生变化时，对领导力要求也发生了变化，那么过去三年我们为继任者所做的准备全部过时。

本文旨在探讨一种通过构建合理的领导力发展通道实施继任计划的新思维，即“leadership pipeline”，可以翻译为领导梯队，也可译为领导补给线，从企业的层面上讲就是“为企业内各管理层级持续提供的”，从个体领导力发展的角度讲就是“先是普通的员工然后到管理人员，再慢慢的发展，从个人贡献者发展成一线经理，发展成部门总监，终是首席执行官。”

笔者在研究过程中，发现一种新的思维模式，可以有效提升企业继任效率，即：基于合理的领导力发展通道构建储备人才体系。基于合理的领导力发展通道构建储备人才体系有三个关键点：

①合理划分层级，为每一层级构建储备人才池；

②为每个层级的储备人才池设计潜能标准和胜任标准；

③预测各层级之间领导力转型的适应挑战。

一：合理划分层级

下图为DDI的领导层级模型，其中包括了四个基本层级：个人贡献者、一线、运营、战略 ，基于它的继任计划特征是为四个层级构建储备人才池，而非某个岗位的接替计划。

在拉姆·查兰在其《领导梯队》一书中指出层级如何划分需要基于企业自己天然的工作层级，它的设计以体系层级相对健全的跨大公司为模板，划分出从普通员工到首席执行官的六个领导力发展阶段，即从管理自我（普通员工）到管理他人（业务经理），再逐次到管理经理人员（部门总监）、管理职能部门（事业部副总经理）、事业部总经理、集团高管、CEO六步，如下图所示。

 

该模型将运营和战略进行了细分，符合“leadershippipeline”早的转型界定，即“关注和解释在领导人才培养的各个过渡阶段的至关重要的变化”，过粗容易忽略掉某些岗位变化时的转型挑战，可能会导致领导转型失败。

实际上，我们会发现该模型的核心思想是找到可以区分本企业领导力要求差异的层级，从而为向不同的层级发展时提供有效支持和指导，譬如小企业组织结构简单，只需要设计“管理自我、管理他人、管理职能部门、首席执行官”四个层级即可覆盖所有职能，企业需要根据自己企业的情况进行领导力通道层级的设计。

已经构建自己的管理职级体系的企业可以根据职级体系自然形成领导梯队模型，例如华为的管理通道：“基层业务人员→骨干→基层管理者→中层管理者→高层管理者”。我们建议尚未构建管理职级体系的企业可以以拉姆·查兰的六级领导梯队模型为蓝本，将自己企业的实际管理岗位放入该模型中，对于那些无法放入的岗位可以视情况设计新的层级，而那些并不能容纳企业实际岗位的层级可以舍弃，终企业可以构建自己的领导力通道模型。

为领导力通道模型的各层级搭建相应的储备人才池，即可形成领导梯队。我们以六级领导梯队模型为例，其形成的人才池序列如下，通过人才池的模式企业可以很好的盘点每个梯队的高潜人才，并根据池内人才进行有重点的跟踪培养......

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