常用分析模型：SWOT、PEST、波特五力

SWOT分析

SWOT的全称是：Strengths（优势）、Weakness（弱势）、Opportunity（机会）、威胁（Threats）。而SWOT分析法这个词有些误导，因为SWOT并不是一种分析方法。SWOT只是一种获取信息的手段，以便你后续的分析。

这个工具非常灵活，可以帮助用于多种情况的决策，商业方面，SWOT一些可以用到的场景包括：市场分析、业务开拓、策略计划、研究报告、商业计划、竞争对手分析…

SWOT模型含义介绍

机会与威胁分析（environmental opportunities and threats）

随着经济、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。

环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。

对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。

优势与劣势分析（Strengths and weaknesses）

识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。

竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。由于企业是一个整体，而且竞争性优势来源十分广泛，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。

企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：

• 建立这种优势要多长时间?
• 能够获得的优势有多大？
• 竞争对手做出有力反应需要多长时间？

如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。

显然，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。主要的问题是公司应研究它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。有时，企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。例如有一家大电子公司，工程师们轻视销售员，视其为“不懂技术的工程师”；而推销人员则瞧不起服务部门的人员，视其为“不会做生意的推销员”。因此，评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的。

SWOT中四个因素的关系如下：

• SWOT中的优势和劣势是内部因素，而机会和威胁都是外在因素。内在因素存在于你的公司内，而外部因素来自于行业的大环境。
• 优势和劣势存在于现在，而机会和威胁着眼于未来。
• 优势和劣势是可以被你控制和调整的，虽然执行起来困难重重，例如：企业文化、知名度、客户数量、地理位置、员工、伙伴关系、知识产权、资产
• 机会和威胁常常不受你的控制。你可以尝试影响外部环境，但是无法在短期内改变。例如：法律、供应商、竞争对手、经济、市场规模、技术趋势、资本、天气

SWOT分析模型的方法

• 杠杆效应（优势+机会）。杠杆效应产生于内部优势与外部机会相互一致和适应时。在这种情形下，企业可以用自身内部优势撬起外部机会，使机会与优势充分结合发挥出来。然而，机会往往是稍瞬即逝的，因此企业必须敏锐地捕捉机会，把握时机，以寻求更大的发展。
• 抑制性（机会+劣势）。抑制性意味着妨碍、阻止、影响与控制。当环境提供的机会与企业内部资源优势不相适合，或者不能相互重叠时，企业的优势再大也将得不到发挥。在这种情形下，企业就需要提供和追加某种资源，以促进内部资源劣势向优势方面转化，从而迎合或适应外部机会。
• 脆弱性（优势+威胁）。脆弱性意味着优势的程度或强度的降低、减少。当环境状况对公司优势构成威胁时，优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面。在这种情形下，企业必须克服威胁，以发挥优势。
• 问题性（劣势+威胁）。当企业内部劣势与企业外部威胁相遇时，企业就面临着严峻挑战，如果处理不当，可能直接威胁到企业的生死存亡。

SWOT分析28个问题清单

如何得到自己的SWOT呢？下面的28个问题可以让你收窄思考范围，得到自己的SWOT。

• 我们公司擅长哪方面？
• 什么地方我们比竞争对手做的好？
• 有哪些独特的资源是我们公司独占的？
• 客户认为我们公司的优势是什么？
• 我们公司的产品独特卖点是什么？
• 我们公司的员工有哪些优势？

• 公司哪方面做得不够好？
• 竞争对手哪方面比我们做的好？
• 我们的客户通常会抱怨什么？
• 我们的团队欠缺哪些能力？
• 什么东西在拖我们的后腿？
• 我们欠缺哪些资源？
• 什么因素让客户不选择我们？

• 行业中有哪些潜在的标准在发生变化？
• 目前的经济形势会给我们带来积极影响吗？
• 有哪些已有机会是我们没有去实践的？
• 哪些机会正在变得成熟，以去尝试？
• 有机会可以帮助我们获取有用的资源？
• 我们的成本在下降吗？

• 我们现在的竞争对手是谁？
• 我们竞争对手正在做什么？
• 哪些新的竞争对手加入会威胁我们公司？
• 这是一个夕阳行业吗？
• 行业正在发生哪些不利于我们的改变？
• 我们的成本在增加吗？
• 我们的供应商靠谱吗？
• 有哪些新兴技术正在替代我们产品？
• 我们有现金流的问题吗？

通过SWOT定期分析，可以帮助公司、个人甚至项目分析内部优劣势和外部因素，根据这些信息的厘清，你可以专注于提升自己的长处，改善弱点，降低威胁的风险，并利用各种机会获得最大的利益。

为什么很多人觉得SWOT很难？

成功应用SWOT分析法的规则说起来容易，实现并不简单：

• 必须对公司的优势与劣势有客观的认识；（怎么才叫客观？而不是自陷囹圄？）
• 必须区分公司的现状与前景；（怎么才能目光长远辨别出未来的走向？）
• 必须考虑全面。（怎么才能面面俱到？）
• 必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手；（怎么确定竞争对手的真实水平？）

所以它的最大难点就在于——你深刻剖析自身以及灵敏感知外部。

PEST分析

PEST分析涉及宏观环境分析， P是政治(Politics)、 E是经济(Economy)、 S是社会(Society)和 T (科技)。PEST是从政治(Politics)、经济(Economic)、社会(Society)、技术(Technology)四个方面对企业外部宏观环境进行分析的一种方法。企业战略的制定离不开宏观环境，而 PEST分析法可以从各个方面较好地把握宏观环境的现状和变化趋势，以利于企业利用生存和发展机会，尽早发现和规避环境可能带来的威胁。

PEST分析法的分析对象

P-政治环境(Political Factors)

国家的社会体制、执政党的性质、政府的方针、政策、法令等等。世界各国具有不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有不同的限制与要求。就算是同一国社会制度不变，在不同时期，由于执政党的不同，政府的方针特征、政策倾向对组织活动的态度和影响也不断发生变化。

主要指标：执政党性质、政治体制、经济体制、政府的管制、环境保护法、产业政策、投资政策、税法政策、国防开支水平、政府补贴水平、政府预算、民众对政治的参与行为、其他法律法规。

对企业战略发展有重要意义的政治法律因素包括：政府经济发展战略、公司法与合同法的修改、财政与货币政策、专利数量、政府采购规模与政策、税法的修改、进出口限制及其他。

• 政治环境是否稳定?
• 国家政策是否会改变法律从而增强对企业的监管并收取更多的赋税?
• 政府所持的市场道德标准是什么?
• 政府的经济政策是什么?
• 政府是否关注文化与宗教?
• 政府是否与其他组织签订过贸易协定，例如：欧盟(EU)，北美自由贸易区(NAFTA)，东盟(ASEAN)等?

E-经济环境(Economic Factors)

经济环境主要包括宏观内容和微观内容。宏观经济环境主要是指一国的人口数量及其增长趋势，国民收入、 GNP及其变化，以及由此所能反映的国民经济发展水平和发展速度。宏观经济环境主要是指企业所在区域或服务区域消费者的收入水平、消费偏好、储蓄状况、就业率等因素。这直接决定了企业当前和未来的市场规模。

关键指标：GDP及增长率、进出口总额及增长率、利率、汇率、通货膨胀率、消费价格指数、居民可支配收入、失业率、劳动生产率等。

• 当前利率如何?
• 通货膨胀率与人均就业率处在什么水平?
• 人均GDP的长远预期是何走向?

S-社会环境(Sociocultural Factors)

这是指一个国家或地区居民受教育程度和文化水平、宗教信仰、习俗、审美取向、价值观等方面的状况。受文化程度的影响，居民需要程度；宗教信仰和习俗禁止或抵制某些活动；价值观会影响居民对组织目标、组织活动及其存在本身的认可程度；而宗教信仰和习俗会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动结果的态度。

关键指标：人口结构比例、性别比例、特殊利益集团数量、人口出生死亡率、妇女生育率、社会保障计划、人口预期寿命、人均收入、生活方式、对政府的信任度、对政府的态度、对工作的态度、购买习惯、对道德的关切、储蓄倾向、对退休的态度、对质量的态度、对服务的态度、污染控制、对职业的态度、对权威的态度、城市、城镇和农村的人口变化、宗教信仰状况等。

• 信奉人数最多的宗教是什么?
• 这个国家的人对于外国产品和服务的态度如何?
• 语言障碍是否会影响产品的市场推广?
• 这个国家的男人和女人的角色分别是什么?
• 这个国家的人长寿吗?老年阶层富裕吗?
• 这个国家的人对于环保问题是如何看待的?

T-技术环境(Technological Factors)

科技环境是指一国或地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力、技术发展趋势等，是促进科学研究、发展高等教育的重要基础。

关键指标：新技术的发明和进展、折旧和报废速度、技术更新速度、技术传播速度、技术商品化速度、国家重点支持项目、国家投入的研发费用、专利个数、专利保护情况。

• 科技是否降低了产品和服务的成本，并提高了质量?
• 科技是否为消费者和企业提供了更多的创新产品与服务，例如网上银行、新一代手机等?
• 科技是如何改变分销渠道的，例如网络书店、机票、拍卖等?
• 科技是否为企业提供了一种全新的与消费者进行沟通的渠道，例如Banner广告条、CRM软件等?

PEST分析方法一般采用矩阵式方法，即将坐标分为四个象限。如果把政治和经济两个坐标系在一起，政治环境和经济环境都好了，就应该发展。在政治与经济环境都不理想的情况下，是无法发展的。在环境不好的时候，要有适当的考虑，可以发展也可以不发展。

PEST 分析的好处

一家公司可能拥有有关其基础设施质量、资金规模和可用员工才能的所有信息，但它可能并不完全了解其运营或启动新项目的外部环境项目。它甚至可以通过研究 PEST 因素来预测项目或产品的未来前景。让我们列出我们可以从 PEST 分析的结果中获得的一些好处：

• 提供对更广泛的商业环境的理解。
• 鼓励发展战略思维。
• 直截了当，只需要时间去做。
• 可能会提高对项目威胁的认识。
• 可以帮助组织预测未来的困难并采取行动避免或尽量减少其影响。
• 可以帮助组织识别和利用机会。

PEST 分析变体

传统上，PEST 分析侧重于政治、经济、社会学和技术因素，但对法律、环境和文化因素重要性的认识不断提高，导致出现了越来越多的变体。

• PESTLE – Political, Economic, Social, Technological, Legal（法律） and Environmental（环境）
• SPECTACLES – Social, Political, Economic, Cultural（文化）, Technological, Aesthetic（美学）, Customers（客户）, Legal（法律）, Environmental（环境）, Sectoral（部门）
• PESTLIED – Political, Economic, Socio-Cultural（社会环境）, Technological, Legal（法律）, International（国际化）, Environmental（环境）, Demographic（人口）.
• PEST-C, where the C stands for cultural（文化）
• SLEEPT-C – Sociological（社会学）, Legal, Economical, Environmental, Political, Technological and Cultural（文化）.
• LONGPESTLE: Local(本地), National（国家）, and Global（全球） versions of PESTLE. (These are best used for understanding change in multinational organizations.)

波特五力模型

波特五力，是一个叫波特的家伙，创造的一种理论，他认为一个行业或者一家公司，存在着决定规模和程度的五种力量。也就是这五种力量影响着企业竞争优势。波特五力模型的简单之处在于，它把大量复杂不同的因素汇集在一个简便的模型当中，以此来分析，一个行业或者一个公司的基本竞争形式。简单来讲，这五种力量包括：供应商（上游）讨价还价的能力，购买者（下游）讨价还价的能力，潜在进入的威胁，替代品的威胁，同行业公司的竞争。

• 供应商。评估供应商如何容易提高价格。如果你正在做饼干，只有一个人卖面粉，你别无选择，只能从他们那里买。供应商可能拒绝与公司合作或为独特资源收取过高的价格。因此如果一家公司可用的供应商数量越少，企业处于相对弱势。反过来说，当有众多供应商时，企业处于更好的位置。当然还包括其产品或服务的唯一性; 以及从一个供应商切换到另一个供应商的成本。
• 购买者。评估买家如何容易地降低价格。同样他是由以下因素驱动的：市场中的买家数量; 每个个体买家对组织的重要性; 以及从一个供应商切换到另一个供应商的买方的成本。如果一个企业只有几个强大的买家，他们通常能够规定价格。
• 新进入的威胁。盈利的市场必然会吸引新进入者，这当然损害了盈利能力。除非老牌公司有强大而持久的进入壁垒，例如专利，规模经济，资本要求或政府政策，那么盈利能力将会下降到竞争力。
• 替代威胁。当市场上存在紧密替代产品时，它增加了客户响应价格上涨而转向替代品的可能性。这降低了供应商的力量和市场的吸引力。（比如手机）
• 行业竞争。主要驱动力是市场竞争对手的数量和能力。比如，许多竞争对手提供无差别的产品和服务，将降低市场吸引力。

五力模型的前提假设

• 能够清晰的界定行业边界，行业的规模是固定的。现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。
• 同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系。
• 能搜集到一切有效信息（信息透明），制定战略者需要了解整个行业的信息。