产品经理如何高效会议

今天要探讨的是如何高效的去组织会议，在公司工作，很多时候都是被会议牵着鼻子走，一天下来4-5个会议成为家常便饭，很多时候你会觉得会议是在浪费时间，如何让会议变得更加高效?

产品经理的那些会

会议已经成为产品经理的一项重要工作内容，它提供交换和分享信息与观点的手段。在项目环境中，会议作为管理沟通的一种方式是否经济和有效，常因产品经理的沟通技能不同而有差异。会议需要许多时间和精力，因而只有必需时才召集会议。然而，许多会议并非富有成效，这些会议准备得不够充分，主持得也毫无章法。因此，懂得召开什么类型的项目会议，什么时候需要召开会议和召开多少次会议，以及如何有效地主持项目会议是非常重要的。

产品经理可能需要召集许多不同类型的会议。这些会议包括：项目启动会议、项目计划会议、项目状态/评审会议和问题解决会议等。每一种会议需要达到特定的目标，因而要有相应的会议内容。下面就每一类项目会议分别论述其目标和内容。

项目启动会议

项目启动会议的主要目的是：

• 定义项目及其主要团队成员；
• 使团队成员明确他们在项目中的职责和角色；
• 概要地讨论项目的相关内容。

在项目启动会议上主要讨论的内容有：

• 项目的范围和可交付成果
• 项目的总体计划及项目的进度规划
• 项目的组织结构
• 项目假设及风险
• 项目文件保存、存档要求

项目计划会议

项目计划会议是由产品经理召集和主持，项目团队成员参加的项目会议。产品经理要根据项目的大小及项目对组织的重要性来决定项目计划的详细程度。项目计划会议主要目的是：

• 编制详细的项目计划；
• 项目任务分配：将工作任务明确分配给特定的团队成员。对于每一项任务，必须注明负责人及预
• 计完工的日期，并要求负责人当面做出承诺；
• 使团队成员对项目有一个整体的了解。

项目计划会议的主要内容包括：

• 根据WBS确定里程碑，进一步定义项目活动和任务；
• 预测完成活动和任务的历时，将活动和任务分派给团队成员；
• 讨论完成活动和任务的方法；
• 确定活动和任务的相互关系和顺序，并根据项目时间表制定项目进度计划；
• 制定项目成本计划、项目质量计划、项目沟通计划、风险控制计划和项目采购计划等。

项目状态会议

项目状态会议通常由产品经理召集和主持。参加会议的成员一般包括全部或部分项目团队成员、客户和来自高层的项目负责人。项目状态/评审会议应定期召开。

项目状态会议的主要目的是：

• 介绍项目进展情况；
• 项目是否偏离进度计划，若偏离，应采取什么样的措施；
• 说明造成进度偏离计划的原因和如何在今后的工作中防止偏差；
• 汇报在项目执行中发现的问题及潜在的问题，如何解决所发现的问题及如何防止潜在的问题发生；
• 应引起客户或项目负责人注意的事项，如客户可能尚未签署某一文件等。

在项目状态／评审会议上，需要讨论的主题有：

• 自上次会议以来所完成的工作，明确已实现的关键项目里程碑；
• 项目成本、进度和范围情况：
• 进展情况：将工作完成情况与基准计划加以比较，工作完成情况必须是最新的；
• 预测：根据目前的进展情况和需要完成的项目任务，预测项目完工日期和项目完工成本，并将它们与项目目标和基准计划进行比较；
• 差异：明确项目成本和进度的实际情况与基准计划的差异，差异可能是正的——如提前完成计划，也可能是负的——如没能按时完成计划或超过预算，要找出造成负面差异的问题。纠正措施：有些情况下，可以在项目状态会上提出纠正措施以获得客户或管理层的批准，如获得加班的授权，以便使项目赶上进度。在另外一些情况下，产品经理要求单独召开解决问题的会议，专门探讨纠正措施。

解决问题会议

当项目团队成员在项目中发现问题或潜在问题时，产品经理应根据项目之初设立的准则(根据问题的大小、可能对项目造成的影响等)来决定是否召集相关人员开一个问题解决会议。如需召开，产品经理要决定会议应由哪些人参加。这些问题不应等到下一次项目状态会议解决。尽早地发现和解决问题对于项目的成功非常关键。

解决问题会议的内容主要涉及采用一个好的解决问题的方法。解决问题的方法包括以下几个步骤：

• 描述问题；
• 找出并确定产生问题的原因；
• 找出可能解决的方案；
• 评价各个可行方案；
• 确定最佳解决方案；
• 修订项目计划，要注意解决
• 方案对项目其他领域的影响；
• 实施解决方案；
• 确定问题是否得以解决。

除了每一种会议可以达到其特定目的外，通过这些会议，产品经理还可以达到以下目的：

• 提供机会改正、更新和增加项目团队的知识，从而制定出更为准确的成本和进度计划及绩效状态报告。
• 帮助团队成员识别他们的个人努力方向，如何使他们的个人努力成为实现项目目标的一部分，并了解他们的个人成功将如何增加团队的成功。
• 增加团队成员对项目的承诺。当团队成员在会议中参与决策时，他们更有可能接受这些决定，并为之而努力。通常，人们反对某一决定，并非是因为决定内容本身，而是因为他们没有被征询有关决定的意见。此外，比起个人所做的决定，团队决定更不容易被质疑。木增加团队的凝聚力，使人们感受到项目团队的存在，并确实作为团队一起工作。
• 使项目团队意识到，在管理当前项目中，项目领导作用的存在。
• 在特定环境下，为团队成员提供一个展示他们在解决项目问题时的创造性。

在召开会议之前，产品经理必须要定义会议目标。这些目标要具体、可测量、可实现和以结果为导向。产品经理要明确所有项目团队成员在会议中的角色，甚至轮换这些角色，以便每个成员都有机会得到锻炼和获得主持会议的经验。

项目会议的频率

在项目会议的频率与其潜在的利益之间，应保持合理的平衡。会议的频率与项目的生命周期相关。在概念和可行性阶段，应召开更多的计划会议，以便在原则上就最终目标和达到这些目标的方法达成共识。在这一阶段，客户的需求要得到充分满足。但是，概念一旦被最后确定，团队成员便进行详细设计，实施计划和开发产品，会议的数量要减少。然而，状态会议的频率可能在实施计划、开发产品和项目接近收尾时增加，因为此时有许多事情需要协调。通常，评审会议有益于在项目实施和后期工作中避免使用过多的时间和资源。

下面是一些减少会议数量的实用指南。在召集会议之前，产品经理应先回答下面问题：

• 需要召开会议的主要事项(问题或机会)是什么?
• 引起问题的事实或假定是什么?可能的机遇是什么?
• 潜在的备选方案是什么?他们的成本和收益如何?
• 可以给与会者提供什么样的建议来处理眼前的问题?
• 如果不召集会议，可能的结果会怎样?

回答上述问题，可能使你意识到根本就没有必要召开会议。

如何高效的管理会议

管理会议是一项很重要的管理功能。这包括计划、组织、指导和控制。一个管理良好的会议是分享信息、明确方向和消除模糊的有效方式。它有益于协调团队成员的努力和对项目事项获得即时反馈，提供了一种集体解决项目问题和获得机遇的方式。会议主持人通过计划、主持和引领会议，创造适当的团队气氛。他/她必须明确对会议的期望。依据项目要达到的目标，主持人必须指导、阐明、控制、总结和评估会议结果。如果主持人在会上讲得过多，会议可能会低效。主持人的影响取决于与会者对他/她要达到会议目标努力的认可度和他/她帮助与会者达到这些目标的技能和效率。会议可能是低效的或完全是浪费时间的，特别是产品经理犯下面一些常见的错误时：

• 召集太多或太少的会议；
• 在会前忽视分发会议日程；
• 没能邀请有决策权的管理人员；
• 没能与在会上做主要发言的人员协调；
• 在琐碎的事情上花费太多的时间；
• 没能将活动任务分配给具体人员。

项目会议是否成功依赖干各种不同因素。这包括会议类型(严肃的还是自由的)、会议形式(正式的还是非正式的)、提前计划的程度和主持人表现的权力水平。产品经理必须意识到这些因素，并恰当地利用这些因素，以便有效地管理会议。

好的会议是能产出成果且每个人都能按计划执行，而糟糕的会议则是在浪费每个人的时间。一个典型糟糕的会议特征，就是有人在开会期间处理邮件、微信和玩手机。

凡事预则立，不预则费，作为会议组织者，也需要做一些会议前的准备工作。

确认理想结果

我们每次会议都一定要有一个主题，会议的目的是什么？是用来解决什么问题，还是用来讨论产品方案？又或者说是要同步项目进度？等等。只有明确知道会议目的，我们才能够会后准确衡量是否达成目的。所以会议前，我们需要对会议的结果做一些预期，以下是一些可以促进你思考的点：

• 你期待在会议上达成什么样的决策或共识？
• 这些决策或共识对公司内外有什么良性的影响？
• 如果无法形成决策或共识会出现什么问题？这些问题有多严重？
• 有哪些原因（人或者事情难度）可能会导致会议无法达成理想结果？
• 如何定义会议是成功的（比如有可执行方案或者任务产出，或每个人都达成了共识）？

判断开会的必要性

当我们解答上述的疑问后，我们接下来着急的不是要召开所有人进行开会，而是判断开会的必要性。

比如，这次的会议是想让所有的人知道目前项目的进展以及下一个阶段的规划。这时候，我们需要思考，是否有开会的必要性。发邮件能不能达成目的，用项目管理工具进行共享是否也能达成目的？如果有的话，那我们没有开会的必要，因为每个人的时间都很宝贵，我们不应该把时间浪费在【听会】这件事上。又比如很多互联网公司都会流向【每日10分钟站会】，沟通下昨天完成的任务，今天要完成的事情。那也可以考虑下，每日例会是否有必要，是否通过周报或者其它更好地工具来将工作任务进行呈现。

会议由于消耗的是每个人同样的工作时间，所以能用其它更加高效、经济的方式解决的话那就没有必要开会，那什么情况下我们需要召开会议呢，如下是几个判断原则：

• 时间紧迫，必须在极短的时间内同步信息给所有人。
• 必须集中相关人员，才能解决刻不容缓的问题。
• 必须让相关部门（人员）面对面达成共识，事情才能推进。
• 思维发散性工作，必须通过面对面头脑风暴才能讨论出可行方案。
• 必须面对面消除各个部门之间的分歧，项目才能得以推进。

只邀请合适的人参会

每个人的时间都很宝贵，尤其是在创业公司里，时间是按秒计算的。有些没有创业精神的人很喜欢开会，因为开会意味着可以放下手头上的工作 — 忙里偷闲。这样的人其实是没有必要被召集到会议室中的。

在大多数情况下，这些人不需要被邀请到会议室：

• 他只需要知道会议的结果或执行方案，一封邮件对他来说更有用。
• 同一部门已经有其他人参与且其他人可以代表该部门发表意见。
• 他的作用是为会议提供必要信息（比如数据），但不需要参与讨论。
• 他仅在少数议题上发挥作用，给他单独开个小会即可。

所以，相应地，我们邀请参会的人，应该是能在大多数议题上参与，且能发表意见和讨论的，如果一个人只是聆听，他压根不应该被叫到会议上当中，一方面他会在会议中做自己的事，其他人会觉得尴尬，另一方面，这也是在浪费他的时间。另外，受到会议结果直接影响的人、参与制定执行方案的人也应该被邀请到会议当中。

作为会议主持人，一定要在会议前就 100% 确定参与者名单，并提前通知他们。请尊重每个人的时间，并不是你的项目才是最紧急重要的。

会前信息同步与任务分发

一个会议的时间不宜过长，我的体会是，超过 2 小时的会议就变得低效了。低效的原因很多，其中一个很关键的原因是与会者没有做会前准备，导致在开会期间大家还纷纷地打开电脑找资料，主持人还需要花大量时间做信息同步。这些工作，应该在会议前做好。

在开会前，应该给每个参会者发一封邮件，告诉所有人：

• 我们遇到了什么问题，为什么要开会？
• 开会的理想结果是什么？
• 大家在开会前需要了解哪些基本信息？
• 每个人在开会前需要分别准备哪些材料？
• 大家有哪些初步想法和需求？

同时，你还应该与核心的参会者在会前私下交谈：

• 他是否需要了解额外的信息，而这些信息不方便同步给所有人。
• 了解他是否有特殊的需求。
• 一对一明确每个人各自需要准备的材料，而不是仅仅群发邮件。

这与项目管理的原则是一样的，除了要让所有人信息同步，还应点对点确保每个人都做好会前准备。

制定议程和传达

当我们已经完成的信息同步和相关需求的收集，结合会议的目标，这时我们就可以制定会议议程了。制定议程除了需要明确每个环节需要讨论的主题、时间和负责人之外，还应考虑议程的顺序，我在考虑议程顺序时，一般遵循 2 个原则：

• 循序渐进、逻辑相关。让讨论的问题一步一步深化。
• 参与者人数多的议题放在前面，随后递减，让个人不需要参与全程讨论的人可以回去工作。

制定完议程，我们可以给所有与会者发一封邮件，让大家做补充，有时我们一个大脑制定的议程不一定是足够完善的。

私下搞定那些潜在的“捣乱者”

开会过程中可能会出现一些“捣乱者”，他们并不是故意捣蛋，但会延长开会的时间以及让其他参会者感觉进入到垃圾时间。

比如，本次开会的目的是确定下一个版本的产品开发进度，当大家在纷纷讨论进度表的时候，有一个人突然跳起来说，我觉得这个版本的功能不对，不应该这样做，现在讨论进度没有意义，我们应该回到功能讨论。

这时，作为会议主持人你有两个选择，打断他的发言，继续讨论进度，他可能会因此不爽，从而消极参会或离场；让他发言，其他人感到不爽，因为进度已经讨论了一半。

无论是哪种选择，对会议的影响都是消极的，一个更好的做法是在开会前，与有可能“捣乱”的人私下交流，跟他们 100% 明确，产品功能已经锁定，会议是讨论进度的，不会做功能变更；公司已经确认了这个方向，不会做改变，我们应该相信公司的决策。

怎样找到这些可能会「捣乱」的人？一方面看性格，另一方面可以从日程的工作中观察，总能发现一些蛛丝马迹。

提前 10 分钟把会议室的设备准备好

别在开会过程中寻找 VGA 转接口，别在会议开始时发现自己搞不定投影仪。作为会议主持人，应该在开会前就预订好会议室，并在会议室里准备好开会所需要的各种道具、调试好所有的设备。

理由很简单，开会需要高效，别在本来只需要付出一个人 10 分钟时间的事情上，浪费所有人 10 分钟时间。

会议中如何鼓励大家献言献策，而不是低头沉默。会议如何始终围绕主题，而不是让擅长表达的人一直引领节奏。这些会议的技巧，都需要一一掌握，这样我们才能在限定的时间内达成我们理想的目标。

沟通基本原则

一个好的会议主持人，需要有良好的沟通技巧，在很多关于如何沟通、如何好好说话的书和文章里，都提到这些基本的沟通互动原则：

• 维护自尊，加强自信
• 仔细聆听，善意回应
• 寻求帮助，鼓励参与
• 分享观点，坦诚交流
• 给予支持，鼓励承担

大多数人在开会和沟通过程中，或多或少都用过这些原则。简单说一下这 5 个原则在开会这件事上的作用（假设你是会议主持人）。

• 维护自尊是指当参会者表现出消极或缺乏信心时，你应当鼓励他们，让他们树立起信心，从而能积极参与到后续的讨论当中。很多时候，称赞是有必要的。比如当一个新人胆颤心惊发表了一个观点后，虽然他的意见可能很一般，但为了鼓励他，你可以说，「这个想法不错，我们先记录下来」。
• 仔细聆听和善意回应，是让会议能正常进行的基本原则。没有人喜欢自己的发言被其他人忽略，即使他们是带着情绪发言的。作为主持人，当你遇到有人很愤怒的发言时，你可以仔细聆听完后，安抚对方的情绪，并重新用自己的语言，温和地复述，这样，其他人会更容易接受。
• 寻求帮助是鼓励参与的好方法。有些人开会开着开着可能就不再发言了，但这并不是你想要的结果，你可以通过向对方提问的方式，让他重新参与。比如，当上一个人已经发言完毕后，你可以问他，「刚才 XX 的方案你觉得如何」，事实上，这不是一种好的鼓励参与方式，因为对方可以消极地回答我觉得挺好的。这时，你可以换一种寻求帮助的方式，「刚才 XX 的方案中提到了 YY，YY 是你所负责的项目，你能给 XX 提供怎样的支持」，这样，他就可能没法消极应对了。
• 情人之间要坦诚相对，开会时也应该一样。如果你对别人坦诚，别人也极有可能对你坦诚，这样开会才能找到根本问题，从根上解决。如果每一个都遮遮掩掩，说一半不说一半，生怕其它部门的人抢了自己的功劳，对公司来讲没有益处。作为会议主持人，应该先从自己做起，自己先真实地表达看法，坦诚地说出观点和信息，然后鼓励其他人坦诚交流。
• 给予支持，鼓励承担是指，作为会议主持人，我们可能不是项目的负责人，又或者项目会被拆分为很多小项目，每个小项目都应该有相应的负责人。我们应该鼓励每个人都成为项目的一个小的负责人，这样大家才能更有责任感地参与，但有时有些人可能怕事不敢承担，这时就需要给予适当的鼓励了。比如，你可以说，「XX，这部分的工作你最熟悉，由你来承担，如果在资源上有问题，随时跟我沟通，我来协调给你调派」。

开始开会

熟悉了一些沟通原则后，让我们来正式开会。

开会的第一件事，是召集人也就是主持人，开启本次会议。虽然你已经给大家发过邮件，说了本次会议的目的和理想目标，但在正式进入讨论前，依然需要和所有人强调。你需要强调的包括：

• 会议的理想结果。
• 达成理想结果的意义：对公司、对团队、对每一个人、对客户、市场的意义和好处。
• 如果不能达成理想结果，会有什么坏处和严重后果。
• 不在本次开会中讨论的内容。
• 会议议程。

第四点尤为重要，大家的时间都很宝贵，不要在会议上讨论超出议程的事项，尤其在大家对超出议程的事项没有做任何准备的时候。

说明问题

接下来，我们按照会议议程一个一个地讨论，在讨论方案之前，应该把你在会前收集到的信息、问题与所有人同步。

这个过程最好不要自己发言，而是鼓励对应的负责人发言。因为在会前你已经让相应的负责人准备开会所需要的材料了，这时你让他们分别讲述从他们角度看到的数据、事实，以及遇到的问题。

当相应的负责人说明完问题后，鼓励大家参与到讨论当中，讨论应该就问题本身展开，每个人因为立场的不同，会发表不同的看法，又或者其它部门的人能帮助发言人发现问题的根本，这个讨论环节应该是开放和平等的。

当问题被剖析得足够充分，我们将进入到第三步，也就是“形成多个方案”。

形成多个方案

问题被剖析之后，当然要寻找解决问题的办法了。

这个时候，你可以询问，是否有人有解决方案，如果有，让其提出，并针对方案进行讨论，让所有人指出方案可能存在的问题以及是否有更好的解决方案。

如果没有，作为会议主持人，你应当自己提出一个方案，你提出的方案不一定是最优的，你的目的是要激发大家的讨论，有时候你甚至可以提出一个你自己都认为不可行的方案，引起大家的讨论。

注意在征求参与人员方案时，尽量使用开放式提问，而不是“是或否”。比如，当 XX 提出了一个方案后，你可以点名提问 YY，一种更好的提问方式不是“你对 XX 的方案有没有想法”，而是“你对 XX 的方案有什么顾虑和想法”或者“XX 的方案有些不能解决的问题，对于这个问题，YY 你觉得应该怎样解决”。

整个讨论结束后，一般来说，会形成多个解决方案。

达成共识

在第四步中，我们需要从第三步的多个方案中，选出最优的方案，并达成执行的具体方案。

最优的方案应该是最接近理想结果的方案，而不是少数人坚持的方案，也不是投票表决的方案。作为主持人，你应当时刻记住会议的理想结果，从结果出发，选择最合适的方案，并让所有人参与到方案的调整过程。

当方案确定下来，接下来就要讨论具体的执行细节了。这些是可能被讨论到的：

• 每个事项的负责人与分工
• 哪些部门参与，有哪些额外的资源需要公司领导协调
• 完成目标的最终时间点
• 关键事项的检查点（里程碑）

至此，一个议程就结束了，后续的议程可以按照这 3 个步骤重复进行。

会议总结

当所有议程讨论完毕后，总结和感谢是很有必要的。

在会议结束前，有 7 点是需要做的：

• 回顾会议上做出的所有决策和共识。
• 回顾所有确定的执行方案。
• 让方案的事项负责人复述他负责的事项和执行时间点。
• 定义项目紧接下来的沟通方式，比如每天晨会、使用 Trello、微信沟通等。
• 建议不同部门和个人之间，私下自行讨论执行的细节。
• 再次回顾项目的目标，鼓励所有参会者。
• 感谢所有人付出时间来参会，并表达对项目的信心。

至此，线下开会过程已经结束了，但整个开会的过程还未结束，有两件事，依然需要去做。

会议室的讨论结束，并不意味着开会的结束，往往，这只是项目的开始。为了更好地推进项目，也确保每个人明确自己的职责，有两件事是必须做的。

会议纪录

会议上应当安排一个人做会议记录，并在会后将记录发给所有人。记录人最好不是主持人，因为主持人需要做的是沟通和推进工作，做记录会分散注意力。

一个好的会议记录是这样的：

• 开会前，用熟练的办公软件建立了会议记录的基本格式，开会时，直接录入，而不用去理会排版、格式、错别字的问题。
• 文字记录的同时，开启录音记录。（如果条件允许）
• 会议结束后，记录者重新整理出一份结构化的记录，发给所有人。所谓结构化，就是每个人都能清晰且快速地回顾会议、明确责任。

除了作为备忘录，会议记录的必要性还在于，它可以用来追究责任、避免路线走偏。

后续跟进

因为会议主持人往往是项目负责人，会议结束后，你还需要时刻跟进进度，尤其是会议结束后的第一天，你需要确保每个人都按照前一天定下的计划在开展工作，这个时候，一个项目管理软件对你来说可能是必要的，我们一般用Teambition和Trello进行任务管理。

同时，你还需要对下一次开会做出计划，在达成什么里程碑的时候，或遇到什么样问题的时候，召开下一次会议。

以上就是会前准备、会中控制、会后总结与跟进的一些详细实施的细则。当然在会议过程中我们还会遇到各种各样的特殊情况与困难，那我们该如何应对这些特殊情况呢？

特殊情况处理

如果会议按照前面的流程推进，当然是最好不过了，但往往开会时会遇到一些困难情况，比如：

• 参会人员之间由讨论变成冲突，甚至有可能演变成肢体冲突
• 无论如何讨论，个别人员一直坚持己见，并尝试主导会议
• 有些人的个人习惯可能会降低会议的质量，比如一直在玩手机
• 有人中途在会议室电话，导致会议不得不被中断，等待他结束通话
• 当方案达成时，一些人表现出异常消极，甚至起了辞职的念头
• 有人的发言过长，其他人已经显得不耐烦
• 在某些问题上，多方一直僵持，无法讨论出结果

对于这些问题，有几个干预建议：

• 强调会议议程。当与会人员由讨论变成冲突，我们可以再次强调会议的理想结果，把他们从两个人的冲突中抽回来，回到讨论当中。
• 鼓励轮流发言。轮流发言是打断独占发言的好方法，当一个人喋喋不休，其他人已经不耐烦时，可以用一种合适的沟通方式打断他的发言。比如，你可以说，「不好意思我打断一下，我们今天会议的时间只有 1 个小时，我们必须完成整个议程的讨论，我们先听听 XX 的意见，完了有时间你再继续说你的想法」。
• 用总结的方式打断独占发言。用总结的方式打断独占发言是一种更好的方法，比如，还是前面的情况，你可以说，「我听懂了，你的想法是 XXXXX，其他人有什么意见么？」
• 强调开会规则。当发现有人一直打断其他人发言，或在过程中玩手机、接电话时，你可以强调会议规则，要求每个人发言过程中不允许其他人中断，要求大家把手机盖起来，如果要接电话请离开会议室等。
• 休息时间。休息时间可以用来解决两个问题，如果个别人员一直坚持己见阻碍会议正常进行，你可以在休息时间与他私下交谈，交谈方式可以参考前面提到的沟通技巧，以确保会议能够继续顺利进行。另一个可以被解决的问题是个别人员的消极回应，我们可以私下站在对方的角度，讲述方案看起来对他的影响是负面的，但如果方案做成了，其实对他有哪些好处，从而建立他的信心。
• 推后解决问题。如果有些问题实在无法在会议上解决，不妨考虑推后解决。往往在大家冷静之后，事情会有所进展，要么，双方找到更好的解决办法，要么，其中一方消气之后，稍作妥协。没有必要就无法解决的问题，在会议上浪费所有人的时间。

三星的高效会议原则：

• 凡是会议，必有主题；
• 凡是主题，必有议程；
• 凡是议程，必有决议；
• 凡是决议，必有跟踪；
• 凡是追踪，必有结果；
• 凡是结果，必有责任；
• 凡是责任，必有奖罚；
• 凡是奖罚，必须透明。

22分钟会议

这是一个将时间控制在22分钟的会议指导，具体内容为：

• 制定22分钟的会议– 谁规定会议时间应该是半小时或1小时？这样的会议时间是不是有数据支撑？当然没有。30分钟或者60分钟这点时间要是留给每个人去阐述、辩论自己的观点显然不够，平均每个人需要1小时才能把思路理清。实际上不是所有的会议都可以控制在22分钟内，但是很多会议是可以控制的，我们可以尽可能的尝试将会议的时间控制的越短越好。
• 有一个基于目标的议程– 有个明确目标的议程将会使会议锦上添花、有的放矢。可以考虑在白板上写出议程的内容，同时加粗相应的关键点，由此不断提醒大家我们这个会议需要达到什么样的目标。
• 提前3天发送会议邀请– 虽然这可能是会议组织者的负担，但这能为组员降低尽可能小的成本。千万不要让会议变成大家先一起熟悉文档，这样做是对会议有准备的那些人的惩罚。（备注：个人任务提前24小时也是足够的）
• 准时开始– 准时开始的会议到底有多少？答案是几乎没有。部分情况可能是因为Outlook等程序没有设置多个会议时间间隔的功能。为了偿还每天的会议时间债务，把时间控制在22分钟内可以让你有足够的时间来缓冲和休息。
• 站着开会 – 站着开会可以提醒大家不要让会议变得复杂或者引导到另外一个目标上去。发表你的观点或需求，否则就要保持安静。如果会上产生分歧，可以将分歧留到会后进行处理。
• 不要带笔记本电脑，只要一个主持人和会议记录者– 如果你能保证会议是在22分钟内搞定，那么你就不需要带任何无关的东西进去，你需要做的是专心聆听。会议中只需一个人主持、一个人记录即可。
• 没有手机，以及其他– 理由同上
• 注意会议重点！阻止议题蔓延– 如果你有议程，会议主持人就要让所有参会者遵守议程。如果议程已经OK，那么开会的时候要确保会议讨论离议题太远。
• 尽可能快的发送会议记录– 如果会议控制在了22分钟，那么就需要在第二次会议前尽快的将会议内容和决议发出来。