像 Zoom 一样， 给公司做“烧钱计划”
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像 Zoom 一样， 给公司做“烧钱计划”
烧钱率（同 Burn Rate）是衡量一家企业健康程度的指标。文中以 Zoom 为例，讲了这家公司如何做到连续几年将现金消耗与毛利打平，实现烧钱率为 0。
在这个过程中，非常重要的一环是按照年度制定烧钱计划，并且每个季度、每个月复盘，并且同步企业各部门及成员，每周核查。以下，enjoy~
在 Zoom 首次公开募股前，它的财务状况中有一件非常神奇的事并未被人发现。在 Zoom 的招股书上可见，2017 年，Zoom 的现金消耗恰好与其毛利相抵。
如下图所示，2017 年，Zoom 的总毛利（Total Gross Profit）为 4834.5 万美元，日常总支出（Total OpEX）也为 4834.5 万美元。换句话说，2017 年 Zoom 恰好烧了 0 美元。那一年它没有盈利，但也连五美分都没花。与此类似的还有 2018 年和 2019 年。
我知道他都做了些什么。袁征有一个非常精确的烧钱率（资金消耗率）预算，他要求员工从团队整体来考量可以花多少钱，究竟可以投放多少广告， 告诉他们可以花光当年所有的毛利，但额外的哪怕一分钱都不能动。
烧钱率（ Burn Rate ），指新公司尚未实现经营现金净流入之前，消耗其现金或风险资本的速度，通常以每月所消耗的金额来量度。它包括营业现金净流出和资本支出，一般以每月或每年计算，通过分析环比和同比烧钱的速度，来衡量成立初期和赢利期前公司的营收情况。
该指标很好地计量了该公司花钱的速度，如果是递减的并转负为正，则该公司有很好的成长性，并且自我产生的现金流充足。（来源：百度百科）
事实上，他们真的烧了 0 美元。并且，如上图所示，接下来的两年内他们也几乎实现了这个目标。我很惊讶，很多初创公司都做不到这一点，并且因为没有做好烧钱预算而陷入了重重困境。销售预算超一点，市场营销费超一点，工程师的工具预算超一点，这其中任何一项预算超支一点都不会毁掉你的公司。但是，日积月累之后，你会发现实际烧钱率远远超出当初的计划。这是因为团队每一个部门都超额一点点，积少成多，员工们不能把花销（预算）控制在整体预算范围之内，或者团队压根不能在预算上达成一致。只有管理者意识到在支出上这种积少成多的可怕，削减不必要的额外支出，才不会陷入资金耗光的困境。由此，我有一个小小的建议，简洁有效，然而没有人做到这点。无论你在任何时候发起任何规模的融资，都可以这么做。首先，做一份烧钱计划。以过去四个月的所烧的钱取平均值，按照这个花销来看现金流能维持多久，得出你认为在现金流花光前每个月可以消耗的金额。理想的情况下，可以再多算 3 到 4 个月的时间，作为资金缓冲期。举例来说，过去四个月平均下来每月烧了 50 万美元，现金流还有 300 万美元，那么如果按照均值来运转就能再维持 6 个月，理想的情况下， 我们再把时间延长 3 个月作为缓冲期，那么每个月的烧钱预算就是大约 33 万美元。然后，每月与团队一起制定烧钱率预算，并且每周复盘一次。假如这个月的预算是 20 万美元，那么你要确保团队所有人都知道你每周是如何核查花费（支出）的。然后你会神奇地发现，大家会从团队的角度去花钱，避免了以己为先的自私做法。员工会自动划分各类花销的优先级，从而满足每个月的预算。例如，销售和工程师就会考虑到如果不着急用人的话，那么招聘的事就可以延后；市场营销人员也会从活动效果来评估是否要举办某场活动，若可能效果不佳，那就可以推迟一到两个月。之后随着公司营收增加，每个月可支配的预算就会更多，无论多少都能加一点，这样预算就可以宽裕一些（预算支出就能更从容）。烧钱率预算只是要求所有人从团队的角度去思考，以确定一年中什么时间会产生什么类型的花销。据我所知，大多数情况下，企业创始人只要不做烧钱计划，最终就会超出预算，或者太过保守以致于支出大幅低于预算。所以，单凭直觉并不可靠，长年累月，额外的花销累积起来的结果会与你靠“直觉”估计的数字大不相同。你真正需要的只是一些简单的做法——给团队以及每个部门制定预算限额，重要的是，所有的预算花销要从团队的角度考量。团队应该在每月的第一天核查上月资金消耗总额，如果预算超标，就集体减少支出。这样一来，企业就可以减轻压力、增强效率、更好地聚焦，同时不损失生产力。并且或许能让你的公司更接近 Zoom 一点。- 本文作者：牛透社 本文来源：
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