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DevOps变革的动力模型

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DevOps变革的动力模型

由 乔梁 | 2021-03-03

在 DevOps 转型中，最常听到的一个问题是什么？

“我们如何让领导者参与进来，以便我们做出必要的改变？”

我们都知道，积极参与的领导力对于成功的 DevOps 转型至关重要。

领导者有权力和预算，而这些通常是大规模变革常常必需的，也为转型过程提供“空中支援”，并可以改变对技术专业人员群体的激励机制，无论他们是在开发部门，质量保证部门，运营部门， 或者信息安全部门。领导者就是那些确定组织的工作基调，并重新强化所期望的企业文化与规范的人。

为了研究变革型领导力，我们使用了一个包含五个维度的模型（ Rafferty 和 Griffin 2004 ）。 根据这个模型，变革型领导者的五个特征是：

  • 愿景。 清楚地了解组织的发展方向，以及五年后应该走到哪里。
  • 鼓舞人心的沟通。即使在不确定或不断变化的环境中，也能以鼓舞和激励的方式进行交流。
  • 智力挑战。 挑战追随者，使其以新的方式思考问题。
  • 支持性领导力。表现出对追随者个人需求和感受的关心和考虑。
  • 个人认可。赞扬并承认目标的实现和工作质量的提高；当他人做出杰出工作时，会亲自赞赏他。

DevOps变革动力模型

DORA是一家专注于 DevOps 调查研究的机构，由 Nicole 博士 和 Jez Humble 主导。该公司现已被 Google 收入谷歌云。

它以科学的方式，进行连续七年的调查研究，并于 2018 年对研究结果进行总结归纳，出版了《 Accelerate 》一书。这本书的副标题是：

“The Science of Lean Software and DevOps: Building and Scaling High Performing Technology Organizations.”

我将本书的内容汇总为一张 DevOps 变革动力全景图，如下所示：

本文主要内容截选自《 Accelerate 》的第十一章“领导者与管理者”，尽作为学习之用。本书尙未有中文版本。

变革型领导力

**什么是变革型领导力？**变革型领导力意味着：领导者鼓励和激励追随者，通过吸引他们的价值观和目标感来实现更高的绩效，促进广泛的组织变革。这些领导者通过愿景、价值观、沟通、榜样设定，以及他们对追随者个人需求的显著关心来鼓励他们的团队，从而实现他们的共同目标。

据观察，仆人式领导与变革型领导之间存在相似之处，但领导力的关注点却有所不同。仆人式领导者专注于对其追随者的发展和表现，而变革型领导者则专注于让追随者与组织认同，并参与支持组织目标。

变革型领导力更能预测在其他上下文中的绩效结果。

我们的分析发现，变革型领导的这些特征与软件交付绩效高度相关。事实上，我们观察到高绩效、中等绩效和低绩效团队在领导特征方面存在显着差异。那些被鉴别为高绩效团队报告说，领导者在各个方面都表现出最强烈的行为特征：愿景，鼓舞人心的沟通，智力激励，支持性领导和个人认可。

相比之下，表现不佳的团队报告说，这些领导特征处于最低水平。这些差异均表现出统计学上显著水平。当我们进一步分析时，我们发现，那些很少有变革性领导者的团队是不太可能成为高绩效者的。

我们还发现，变革型领导力与员工净推荐得分高度相关。我们在那些员工快乐，忠诚和敬业的地方可以找到变革型领导者。虽然我们的研究并没有在同一年里包括对变革型领导力和组织文化的衡量，但其他研究发现，强大的变革型领导者可以建立并支持健康的团队和组织文化。

变革型领导者的影响力可通过他们对团队工作的支持展现出来，无论是技术实践还是产品管理能力。领导力的积极（或消极）影响一直导向软件交付绩效和组织绩效。 参见上面的 DevOps 变革驱动模型。

我们发现了一些证据，这些证据表明，领导者自己本身无法实现很高的 DevOps 结果。因为领导者无法自己实现目标。他们需要团队在恰当的架构上开展工作，并且要有良好的技术实践，同时也使用精益原则，以及我们多年来研究的其他因素。

变革型领导者的行为增强且实现了那些在我们研究中所识别出来的价值观、流程与实践。它不是一个独立的行为，或者一套新的实践，变革型领导者的行为只是放大了我们多年来一直研究的技术和组织实践的效果。

管理者的角色

领导者在任何技术转型中都发挥着至关重要的作用。当这些领导者是管理者时，他们可能在影响变革方面能够发挥更大的作用。管理者是组织中负责管理一群人、预算和资源的人。在最好的情况下，管理者既是领导者，又具有上述变革型领导力的特征。在将业务的战略目标与其团队所做的工作联系起来方面，管理者尤其是发挥着关键作用。管理人员可以做很多事情来提高团队绩效，例如：通过创建让员工感到安全的工作环境，在开发员工的能力提升方面做出投入，以及消除工作中的障碍。

技术领导者可以通过多种方式为他们的团队投资：

  • 确保现有资源可供组织中的每个人使用和访问。创造空间与机会，用于学习和改进。
  • 建立专门的培训预算，并确保人们知道它。此外，让员工有权选择他们感兴趣的培训。该培训预算可以是利用白天上班时间，以便利用组织中的已有资源。
  • 鼓励员工每年至少参加一次技术会议，并为整个团队总结一下他们所学到的知识。
  • 设置内部黑客马拉松，让跨职能团队成员可以聚集在一起做项目。
  • 鼓励团队组织内部“剃牛毛日”，即：团队一起偿还技术债务。这些都是不错的事件，因为技术债务很少能排上优先级。
  • 保持定期内部 DevOps 迷你会议。我们已经看到过组织利用经典的 DevOpsDays 形式格式取得了成功。该形式是将预先准备的会话与开放空间（ Open Space ）相结合，参与者通过自我组织，提出和促进他们之间的会话。
  • 给员工留一些专门时间来试验新的工具和技术，例如 20％ 的时间或发布后的几天时间。为特定的项目分配预算和基础设施。

改善文化和支持团队的小技巧

领导者或管理者的真正价值体现在：他们如何放大团队的工作产出。所以，他们可以做的最有价值的工作就是在他所服务的团队中增强和支持强大的组织文化。这使得与其合作并为其工作的专家能够以最高效率运作，为组织创造价值。

我们的研究表明，有三件事与软件交付绩效高度相关，并有助于形成强大的团队文化：跨职能协作，学习氛围和工具。

虽然许多 DevOps 成功案例突出强调了草根技术团队的自我努力，但我们的经验和研究表明，技术转型会从真正参与的变革领导者那里获益，因为他们会支持和放大团队的成就。这种支持贯穿于为业务创造价值，因此组织将领导力的提升视为对其团队，技术和产品的投入是明智之举。


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