一点半上床，想到工作中的事情，到三点还没睡着。总结下对公司弊病的一些看法吧。

首先，公司作为集团的技术单位，在集团中处于“内包”的地位。在传统行业向科技行业的转型过程中，最了解科技的单位却对业务最没有话语权，充当着服务者的角色。单位的领导也一直按服务好传统业务部门的原则在做事。集团在各种文件、会议中都传达着改革的意思。改革是要改什么？我认为最重要的就是将已经没落的传统业务彻底互联网化，按互联网的模式整合资源、重塑业务流程。然而改革的执行并不到位，因为没有懂互联网业务的强力领导和机构来统筹集团的资源，导致人力、财力浪费。

因为没有话语权，技术部门的人员也不积极，上面让干啥就干啥，让咋干就咋干，反正做错了不关我事，落得一身轻松，主动思考做事反而给自己找麻烦。也因为改革执行不到位，内容、运营、产研的人甚至分布在集团内三个单位，这样能有合力才奇怪了。

其次，传统业务线的领导不愿意改变，也因为认知不到位，没能力改变。新业务线的领导又好大喜功，不懂装懂，搞些面子工程。

例如领导喜欢搞发布会，其实是想通过发布会来邀功，因此要做周年庆典，为此研发部门、运营部门等都需要做很多准备工作，结果因为上级领导不参加，发布会取消，人力和财力都浪费掉了。面子工程的另一明证就是把摊子铺很大，鸿蒙系统发布，就要做鸿蒙的版本，甚至不仅是鸿蒙手机，鸿蒙手表、平板、电视机、车载甚至冰箱等家电都要做。而实际上刚开始鸿蒙是很不成熟的，研发中遇到很多坑，手表也并未发布 SDK，研发工作无法开展。对于我们这种体量的 App 和产研团队，抢先做新系统的版本研发是非常不可取的，除了写篇并没有人看用来自嗨向上汇报的宣传稿外，对获取用户或者满足现有用户的需求没有实际作用。

另外一项影响业务发展的因素是领导爱微操。领导可能对艺术的兴趣比较浓厚，想法丰富，想一出是一出，充满跳跃性。另外如果上级领导有什么想法，比如哪儿的字小了，也赶紧满足上级领导的想法。虽然上级领导60多了老花眼了，也得按上级领导的想法来做。为了满足上级领导一个人的需求，直接将 App 的默认字号设置为大字号。又例如今晚，可能是他跟其他地方的同类单位领导开个会，发现别人有个啥功能，立马就反馈过来说也要，这也难怪我们 App 的功能如此“丰富”了。

第三，业务部门不专业。这里只是我的一些观察， 不一定对。负责内容的部门领导是传统业务线调过来的，新知识不足，而懂互联网的年轻人没有话语权。内容没有特色，质量低。负责运营的部门去年经过一次调整，从集团另外一个相对互联网的单位调了几个人来做，比之前当然是好一些，但离互联网公司的运营还是有很大距离。比如连积分体系这种基础的运营工具都无法独立设计，连积分需要和货币有固定的兑换比例都不知道，要找外部的人设计。

不专业的另一个方面就是业务没有连续性。好的产品、功能需要持续的打磨优化。而我们做的很多功能，都是做完即止，甚至做完一部分即止。比如内容部门的需求来源于其他家的产品，别人有啥新功能，就要求做，做完别人又又了新功能，之前抄的就弃之不用了开始做新的。运营部门也一样，缺少长远的规划，和内容部门一样，功能做了就结束了，没有后续了。还是拿积分体系举例，去年底召开多次会议，内部的，外部的，结果突然就暂停了，说推迟到今年六月份，等到六月份说不准又有什么变故。

公司的弊病还有很多，总结来说就是体制不行。也再次应证了去年年初以为领导的疑惑：为什么有些员工在我们这表现平平，一出去立马就像变了个人一样，变厉害了。

关于我自己，我是个懒散的人，回顾去年一年的工作，平平淡淡，没什么成绩，也没什么突破。前年入职现在的单位，干了半年才明白我挂着总监的抬头，实际上只是组长的身份，这让我有些不满。到去年年底集团巡视组巡视中发现公司有很多所谓“在外任职”的员工，就被清理出队伍了。好歹工作还在，只是身份从正式员工改为外包公司员工，从而规避集团规章制度。

分管副总最近一直说要给我再找个副总监，我想着一个组长级别的职位，还需要再设置一个副职吗？感到好笑。也有可能是他对我有所不满，想找个人以便随时替换我。马上 35 岁了，对找工作有了恐惧感，万一他把我踢掉了，我该如何是好？因为对工作的一些负面想法，导致近期工作态度变得很差，甚至连工作日志都不写了。

希望自己应该无论如何都要保持热情，追求进步吧。