企业的主管领导们，你们准备好敏捷了吗？

主管领导经常宣扬敏捷，但他们真正了解什么是敏捷吗？当然，敏捷增加了协作，提高了透明度和响应变化的能力。谁不喜欢呢？主管们所了解的是，敏捷转型只影响Scrum团队。下面让我们看看对于组织而言敏捷是什么：

CIO - Chief Information Officer

传统的资源模式受到冲击。Scrum需要团队奉献精神，构建高效能团队和可靠的开发节奏（速率）。为了支持这个观点，你需要确保有价值的工作稳定产出。这需要真正的协作。

基础架构需要支持持续集成和频繁发布。开发、运维模式（dev ops），这是一种很好的方式。

敏捷转型可能需要几年时间，因此Scrum团队最大的挑战是瀑布式接口。Scrum团队快速前进并交付需求中更大程度上的不确定性，对瀑布式组织而言这意味着不熟悉的领域。接口协调就应运而生。

HR - Human Resources

需要定义新的角色和职业生涯：ScrumMasters，产品负责人，教练，和敏捷推动者。

_绩效评审_流程也受到冲击，奖励的是团队成功而不是个人成就。

有些组织通过重组或者管理层的扁平化，来引发文化的变革和授权团队。HR也不要是敏捷转型的一份子。

CFO - Chief Financial Officer

开始敏捷之后，经费从项目转变到团队经费。这个例子中预算就简化了。财务领导需要知道的是_范围不确定性_的尺度。这需要相信，团队和产品负责人会做出正确的决策。

组织开始关注业务价值而不是节约成本。从没听过Google吹嘘在员工身上省了多少钱；但听到的都是他们的创新和优秀的精英。

下一步，不要忘记为敏捷的开销留出预算：培训，教练，工具。

对财务领导还有一点是：需要为研发类型或创新实验室类型工作留出预算，团队需要寻找经费来验证一个想法。这不是对每个团队都适合的，但肯定适合新兴产品。财务的敏捷性会帮助整个敏捷转型。

COO/CMO/CEO - Chief Operating Officer/Chief Marketing Officer/Chief Executive Officer

敏捷之后业务人员的参与水平显著提高了。产品负责人不仅需要是专职的，还需要知识渊博以及授权他们做出产品决策。换句话说，业务的角色从项目经理层面转变为真正的产品所有权。企业需要一个清晰的愿景和创新推动力来支持产品负责人。成功的产品负责人真正只需做好2件事：向组织看起和权衡。设定“正确的”产品负责人会让项目获得极大成功。

项目管理办公室会发生文化改变，授权团队，或影响现有的审核流程。跟踪敏捷项目的指标是不同的，更关注于价值而不是生产效率或成本。新的标准和组织结构会慢慢浮现，比如Scrum of Scrums。PMO通常在开始大规模敏捷后才收到冲击。

物业也会被团队坐一起的需求所影响。如果没有足够的协作空间，Scrum团队就会占用会议室。

原文链接：https://www.scrumalliance.org/community/articles/2014/january/is-your-leadership-ready-for-agile