Scrum角色-Scrum入门基础系列

Scrum中定义有三个角色

• 产品负责人
• ScrumMaster

另外还会提到两个常见角色（经理和项目经理）在Scrum当中的职责。

产品负责人

• 产品负责人最大的职责是为产品的投入产出比（ROI）负责，即最大化团队的投入产出比。在Scrum当中，由于Sprint是时间盒（即时间是固定的），且成本（软件开发中人力成本是最大的成本，其他忽略不计）也是固定的，那么最大化投入产出比就是如何做出最有价值的产品增量。
• 创建产品愿景
• 创建与维护产品Backlog（插播一句，Jeff Patton同学很不喜欢Backlog这个词，听起来产品还没有开始开发就落后了，如果谁有更好的词我们可以一起交流）
• 主持产品Backlog优化会（增加、删除、修改或细化用户故事，并根据需要进行排序）
• 协调干系人与开发团队之间的沟通
• 参加团队的Scrum会议
• 在Sprint计划会上和团队一起决定当前Sprint的开发内容
• 接受或拒绝团队的产品增量
• 决定何时发布

根据上述的职责，作为产品负责人需要以下技能：

• 业务能力 - 产品负责人首先要对产品以及所在行业有较深的认识和理解。这样才能根据业务价值来对不同的需求进行排序，或者对产品的整体方向有感觉。
• 技术能力 - 虽然产品负责人不必是技术专家（SME），但懂一些技术对于需求排序、拆分、优化是有很大帮助的，特别是在参加Sprint计划会的时候，可以很容易的理解开发团队。
• 决策力 - 产品负责人接受或拒绝产品增量，那么对于产品负责人他就要有授权，可以决策哪些是可以接受，哪些要拒绝。以及决定什么时候发布，什么特性优先级高等等重要事项。
• 沟通协调能力 - 产品负责人需要有很强的沟通协调能力，因为他是干系人与团队之间的润滑剂。

简单的回答，可以完成上述职责并拥有上述技能的人都可以来担任产品负责人。较常见的是产品经理担任。我见过的还有项目经理、架构师等不同岗位转型为产品负责人的。

ScrumMaster

• Scrum权威 - ScrumMaster是团队中最熟悉和了解Scrum框架的，并可以根据实际情况对团队进行指导。
• 辅导团队和产品负责人 - 如果产品负责人或团队不知道该怎么办，ScrumMaster需要提供相应的辅导、培训或支持。
• 保护团队 - 在一个Sprint中，ScrumMaster要保护团队不受打扰，可以专注于Sprint目标和承诺。
• 移除障碍 - ScrumMaster要善于发现障碍，并可以帮助团队移除障碍，包含但不限于个人障碍，团队障碍以及组织级的障碍。
• 变革大师 - ScrumMaster不仅要在团队内实行Scrum，还要能够影响并促进组织或整个公司内的变革。

• 热情 - 首先ScrumMaster需要是一个有热情（Passion）的人。热爱并喜欢自己的工作，充满激情，并且可以感染周围的人。
• 主动学习 - 学习是永无止境的，作为ScrumMaster，需要主动的学习，补充自己的短板，刻意的练习，成为真正的master（大师）。
• 善于提问 - ScrumMaster不一定是所有问题（尤其是技术上的）的大师，但他一定要能善于启发团队思考并行动。这往往是通过提问来实现的。好的问题可以让团队清晰的认识到自己。
• 耐心 - 对于变革要有耐心，可以容忍团队犯错误。让团队在错误中学习并成长。
• 协作沟通 - ScrumMaster需要和团队沟通，了解个人障碍和团队障碍。也需要和团队外的干系人沟通，来排除障碍或了解他们的期望。总体说，ScrumMaster需要较强的沟通能力（和产品负责人类似）。
• 公开透明 - Scrum的三大支柱之一就是透明。因此作为ScrumMaster也需要公开透明，不仅仅是团队的进展要透明，所有的沟通交流也需要是透明的。只有信息透明，才能产生信任与尊重。详情可以参考《克服团队协作的五种障碍》

常常问道的一个问题是，ScrumMaster是全职工作吗，可以兼职吗？对于一个新组建的团队，我强烈建议全职的ScrumMaster。因为有很多的事情需要ScrumMaster来做，参考上面的职责。如果是成熟的团队，ScrumMaster可以兼职，但不建议既做ScrumMaster又做开发工作；但可以同时是两个团队的ScrumMaster，因为工作类型是相似的。

较常见的转型为ScrumMaster的角色有，团队带头人、项目经理、团队成员或经理（经理转型的时候需要注意权威性的问题）。

开发团队的职责可以参考下图 

开发团队在Sprint中主要负责以下工作：

• 每日检视与调整 - 每天开发团队成员都需要参与每日例会。在会上大家一起检视和调整团队的进展。
• 产品列表梳理 - 每个Sprint中团队都要花一些时间来为下一个迭代做准备工作（即产品列表梳理活动），包括产品列表条目的创建、细化、估算、排序等工作。每个Sprint最多分配10%的时间来协助产品负责人完成这些工作。
• Sprint计划会 - 在Sprint计划会团队一起决定Sprint内要完成哪些故事，并进行任务分解和估算。详情请参考下一篇博客（Scrum工件）。
• 检视和调整产品与过程 - 即参加Sprint评审会（检视调整产品）和Sprint回顾会（检视调整过程）。

• 跨职能 - Scrum团队成员需要是跨职能多样化的，这样团队才有可能完成端到端的工作。
• 自组织 - 开发团队需要是自组织的，即团队决定如何完成工作（和产品负责人一起决定做哪些工作）。也就是说团队是自下而上、自发的，而不是自上而下、命令控制的管理方式。
• 规模适中 - Scrum团队规模一般为5-9人，因为随着团队规模的增大，沟通成本增长很快。如果人数太少，团队可能就缺少完成一个故事所需的所有技能。
• T型人才 - 鼓励团队成员都成为T型人才，即有某个专注的领域（纵深方向），同时知识面尽可能的宽（横向）。这样，如果某个领域专家请假或其他事情，也有团队成员可以完成或推进相应的工作。
• 火枪手态度 - “我为人人，人人为我”。作为一个团队，每个成员都需要有这种火枪手态度。团队共享目标、愿景，而不是“我做完我那部分了，就是由于你那块没做完，咱们才失败了。”拥有T型技能人才的团队更容易培养火枪手太对。
• 稳定团队 - Scrum建议并鼓励团队要是长期和稳定的。因为只有团队长期在一起，才能磨合出高效能的团队。

• 打造团队 - 经理是有授权的职位，需要对团队的成立负责任。团队的创建、激荡、规范、高效能阶段都需要经理的付出。除了组建团队，经理还要负责调整人员组成，为团队提供一个鼓舞人心的目标等。
• 激励团队 - 经理需要知道如何激励团队，并发展团队成员的个人能力。
• 打造环境 - 经理首先需要接受敏捷的价值观和原则，并传播之。同时还可以帮助ScrumMaster移除组织级别的障碍。总之，就是打造一个适合敏捷团队生存的环境。
• 其他经理日常的职责 - 比如度量、报告等。

传统的项目经理职责，可以参考PMI给出的定义，主要包含了9大活动：集成、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购。而在Scrum中，项目经理的这些职责可以由产品负责人、开发团队、ScrumMaster以及经理来担任。如下图：

那么问题来了，是否还有必要保留单独的项目经理角色呢？

答案是肯定的。如公司有较复杂的项目，涉及的部门或后勤工作多且复杂，那么保留单独的项目经理还是必要的。不过要保持警觉，不要误认为“有项目经理负责协调，我们（团队）不用管了。” 另外还有几个复杂的场景，可以参考《Scrum精髓》一书第274页。

Scrum入门基础系列：