家族企业成员间的合作非常复杂，任何一个问题都可能牵涉到许许多多其他的问题。怎样缓解和解决这些矛盾?第一、建立合伙章程;第二、建立家族宪章;第三、设立家族议事会;第四、定期开设家族文化检讨会。

拼多多创始人黄峥辞任CEO在业界引起不小关注。事实上，这不只是一个个案。从刘强东辞任京东集团CEO，到黄峥辞任拼多多CEO⋯⋯虽然他们选择辞职的原因各不相同，但有一点可以断定：越来越多的中国企业开始摆脱由单一领导人，转向团队领导模式。

从个人英雄到领导团队

任何一个产业在发展初期都需要英雄，也能涌现出很多英雄。但一旦产业成熟到一定程度，个人英雄主义的时代就将结束。天才能起到决定性作用的必要背景是竞争对手普遍的弱小和不成规模。

2006年，微软公司创始人、董事长比尔·盖茨宣布正式淡出微软公司的日常管理工作时，有分析师认为，盖茨的这一决定表明，盖茨和其他微软的高管们已经发现，他们已经很难在高技术领域保持同样的影响力了。像Google等这样的互联网公司已经开始拥有越来越多的拥趸。因为在软件付费的时代里，比尔·盖茨无疑是个领袖，他的产品获得了巨大的利润。但在软件免费的时代，他可能不大理解如何来参与竞争了。

随着信息技术的飞速发展，天才型的创业者对公司长远发展所能带来的帮助和影响将逐渐变小。

相对而言，稳定而成熟的领导团队对于企业的重要性越来越大。

从英雄般的企业创始人没落，到领导团队的兴起，比尔·盖茨不是第一个，也不会是最后一个。越来越多的企业领导人发现，有效地运行一个组织越来越难。无论这个企业是一个大型的股份公司，还是一家中小型家族企业，在激烈的竞争和无情的变革洪流中，企业领导人和团队管理者的职责要求都在不断地发生变化。

开启共同领导的时代

与世界一流的公众公司一样，那些卓越的家族企业总裁身边，簇拥着一群值得信赖的高级顾问和高级经理，来帮助自己完成组织任务，已经是一个不争的事实。但是，一个更大的挑战同时也摆在了企业掌门人的面前：如何管理一群业务能力强、个性鲜明的精英，推动组织向着正确的方向前进?

1972年至1973年，香港利丰家族两位成员—第三代冯国伦、冯国经先后从美国回到香港，开始加入家族企业时，运用从美国高等学府学习到的西方先进管理理念，对利丰进行了一次哈佛案例式的研究，发现了公司存在不少的弊端。此时的利丰还是一家传统的家族企业。虽然已由创始人第二代的8位子女持有，但早期因深受企业创始人的影响，所形成的浓厚家族观念、严谨的家族制度和家族行为规则使得家族成员齐心协力，已经无法抵御上个世纪70年代香港经济进入起飞期所带来的冲击。在这种情况下，冯氏家族兄弟俩建议让利丰公司上市。

上市的建议得到了时任董事局主席和董事总经理的两位家族二代的支持。1973年4月利丰成功在香港挂牌上市。

上市后的利丰着手专业化管理改造，建立新的经营管理制度。公司组织制度的第一个重要变化就是公司董事会走向公众化。新董事会中，冯氏家族除了继任家族3位第二代成员之外，专门邀请了香港两名显赫的社会人士担任董事，使利丰现行的董事会结构，取代了原有的密不透风的家族结构，强化了社会对公司运作的监督，提高了利丰的知名度和美誉度，促进了公司的持续发展。从此，利丰集团走上共同领导的时代。

设计良好的高层团队，其工作所能取得的成效是任何传统组织所无法比拟的。但是另一方面，如果设计不好的高层团队也会导致领导之间四分五裂。问题在于，你的组织需要什么样的领导团队，以及你是否能够构建和支持它取得最大可能的成功。

做好团队领导的准备

从单一领导人模式转向团队领导模式，首先面临的挑战是，现任掌门人是否真正准备好了启动这种变革过程。

时间回到2001年1月。

经过近一年的折腾，阿里巴巴的账上只剩下了700万美元。要命的是，马云和他的阿里巴巴还没找到一条赚钱的路子。往日阔绰的投资家们，也在纳斯达克网络股的泡沫破灭之后，露出了爱财逐利的真面目。

关明生就是在这样的时刻加盟阿里巴巴的。加盟之前，关明生跟马云作了一次长达4个小时的深入交流。主题却是阿里巴巴的目标、使命、价值观。之后，马云决定让关明生坐自己的位置——总裁兼COO。

刚刚上任阿里巴巴的关明生，与马云、金建杭、彭蕾等早期创始人的第一个会议整整开了一天。

而会议的内容与上次一样，还是阿里巴巴的目标、使命、价值观。关明生一再强调：这个“很重要，很重要”。

应该说，这是阿里巴巴创立近两年之际，第一次认真对待这个问题。

多年以后，有人在回顾阿里巴巴的发展史时，给出的结论是：关明生这位阿里巴巴早期的“铁血宰相”，是鼎力帮助马云度过互联网“冰河季”的重要人物之一。他还将马云想到了但却做不到的团队文化发挥到极致，并将自己在跨国公司摸索、积累若干年的管理思想精华融合进来，打造出一种独特而又魅力十足的“阿里文化”。

管理专家的研究一致证明，当一家公司出现了诸如“公司里的员工感到白天时间不够用”、“太多的时间都花在解决麻烦上了”、“多数人不知道其他人在做什么”等“生长痛”的时候，这便是企业该向团队领导模式转型的信号。

这正是马云彼时引进关明生，开始阿里巴巴领导模式转型的前奏曲。

这是一个企业管理变革的过程。当企业的掌门人决定启动这种变革过程的时候，必须要做好两件事：

第一，明确企业未来的发展方向。

这时，作为企业的掌门人，最为重要的是必须永远有能力清楚地描述企业的蓝图，让管理团队看到未来的前景，并能忠诚于企业共同的目标。只有预先确定了企业的战略规划，才能建立一个合作的领导团队。

作为家族团队，还应该问问自己：我们还在坚持家族最初为企业发展制定的蓝图吗?我们有没有对其进行修正和完善，从而使之与时俱进?

第二，为企业建设一个管理团队。

这时的企业掌门人，最为重要的是明确自己的角色，坚守自己最为擅长、且企业发展需要的关键领域，在参与式管理和集权式管理之间，找到一个理想的平衡点。

一个发展中企业的创始人必须问问自己：我到底想要什么?相信什么?公司究竟需要什么样的管理模式?

组建家族企业团队的工具

在家族企业里，不平等问题是一个主要的矛盾根源。对于管理团队来说，这种矛盾可能表现在报酬差异、成员间的能力高下、各自的努力程度，以及彼此间的关系等等。一句话，只要团队成员感觉到不平等，就很可能发展冲突。

2011年，张先生和刘女士把两人联手创办的家族企业所有权和管理权成功地转给了三个孩子。他们自己仍旧担任公司董事会成员和指导老师。三个孩子像其它许多企业里的合作伙伴一样合作得很好，经营的公司也在不断地壮大。张先生告诉孩子们，他从自身的经验中体会到，任何不平等的待遇——无论它是真实存在还是一种错觉——都会给合作关系带来嫌隙。特别是涉及到金钱的时候。他不希望这种事发生在他们身上。

从单一领导人模式转向团队领导模式，首先面临的挑战是，现任掌门人是否真正准备好了启动这种变革过程。

张氏家族的三个孩子也意识到，虽然还没到非解决这个问题不可的时候，但这只是一个时间早晚的问题。于是，在我们顾问的指导下，他们决定共同起草一份“合伙章程”，对合伙事项做了一个全面的阐述：着重说明了各自对自己的期望及以他人的期望;三个人各自在公司里承担的职责;如何进行沟通、如何解决纠纷;说明了怎样处理生意上的危机和个人危机等。

家族成员间的合作非常复杂，任何一个问题都可能牵涉到许许多多其他的问题。怎样缓解和解决这些矛盾?我们的经验是，在企业家族内部建立和应用一些有效的工具，来帮助家族团队做得更好。

这些工具主要包括4个：

第一，合伙章程。这是为合伙领导人量身订做的一种团队工具。通过制订书面章程，合伙领导人在还没有迎头遇到困难之前，互相了解彼此之间的期望，以及双方合作的前景。

需要指出的是，这并非一个传统意义上的合伙协议。它的作用不在于这个文件本身，而在于双方在创建章程过程中的共同经历。因为这个十分富有挑战性的过程，要求人们在考虑将来的时候，彻底放弃过往的思维方式，从而可以检验家族成员间是否可以有效地开展合作。

第二，家族宪章。总结世界百年家族的经验，企业所有者会发现，随着家族的壮大，生意变得日渐复杂，这时能给子孙后代的最重要的遗产，就是一份正式的、书面的《家族宪章》。

家族宪章阐述了家族相关利益者的权利和责任。它为有秩序的传承提供了平台;为家族决策提供了基准;为家族资源的分配、矛盾和分歧的解决建立了机制。它是维系家族内部的信任、和谐和家族事业持续的精神内核之所在。

第三，家族议事会。这是在家族企业管理向团队领导模式转型时期，特别有帮助的一个工具。它是家族内部，特别是在领导权的实际交接过程中，交流沟通的主要手段。它可以帮助教导未来的、可能接班的家族后辈，如何把大家族的成员团结在一起，分享家族共同的价值观。

第四，家族文化检讨会。这是为那些整日为生意操劳，而没有时间顾及在家族里为一些艰难抉择做出有效选择的企业主们，所量身定做的工具。它可以帮助家族企业计划在推进的过程中，解决所有权问题。治愈那些可能具有破坏性的企业管理疾病和家族心理疾病。

如果从传统的组织标准来衡量今天中国企业的创始人，他们无疑都具有作为企业领导者的所有必要条件：他们作为成功的经营者都有过辉煌的业绩;他们的团队成员也往往都是具有才干、经验丰富的领导，许多都在各自的领域创建过杰出的团队。但是，他们自身却并非能形成一个伟大的团队。

*本文首发于《经理人》杂志