孩子王敲钟！从“家电三强”到“母婴之王”，汪建国如何一口气造3家独角兽？

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　　来源：创业邦（ID:ichuangyebang)

　　2021年10月14日，孩子王（股票代码301078）登陆创业板，开盘大涨近300%，市值超250亿元，成为A股母婴零售品牌“市值之王”。

　　值得关注的是，孩子王其实只是五星控股内部孵化的企业之一，自2009年成立以来，共完成由华平、高瓴、腾讯、中金、景林、万达、华泰、史带保险等多家市场化机构的投资。除孩子王之外，五星控股孵化的另外两家企业——汇通达、好享家，也用短短几年的时间便晋级为估值超10亿美金的独角兽。而汇通达今年更是有望港股IPO。

　　在上市致辞中，五星控股董事长、孩子王董事长汪建国表示：“今天孩子王成功上市，这不是我个人的成就。我有一个联合创始人兼CEO，他叫徐伟宏，他年轻聪明、有思想、有胆识、有能力。我还有一支专业互补、能力互补的优秀经营团队，还有一群奋发向上的孩子王人！”

　　除了孩子王之外，他们还培育出多个细分行业领头羊，比如产业互联网物流服务商橙易达、供应链新渠道商阿格拉等公司。

　　与产业实体同步演化而来的还有一只100亿元规模的产业基金星纳赫资本以及一家省级科技孵化器星创汇。

　　“创造企业的企业”，这是知道五星控股的企业家想到的第一个标签。汪建国十一年前卖掉每年数亿利润的五星电器再创业。他“批量复制”独角兽的成功率之高实属罕见。

　　不吝分享的汪建国还将自己的孵化“三板斧”理念传递给很多企业家，其核心精髓就是： 不断创新、抓住本质、选择对的人。这个方法论在多家产业集团或上市公司内部得以验证，效果可谓立竿见影。汪建国在短时间内一口气缔造了3家，因此有企业家尊称他为江苏的“独角兽之父”。

　　未来的三到五年，五星控股的战略目标是，用投资或孵化的方式，每年新增一家独角兽或上市公司。“高目标倒逼创新创造，只有高目标，才可能高增长、高成长。”汪建国告诉创业邦。

　　然而，创业九死一生，高失败率之下，汪建国如何量产独角兽？五星控股又在践行怎样的“汪式哲学”？

　　巅峰时卖掉公司

　　寻找人生第二曲线

　　就江湖辈分来讲，汪建国是跟董明珠、王健林、史玉柱、张近东等同一时代、同一圈层的企业家。他有着苏商爱打拼的基因，分别在政府机关、国有企业、连锁企业干了十年，每次都是一次新的创业。“我个人从小追求不安定，表面是安静的，内心是爱折腾的，总想去揭开神秘面纱，总想去思考，总想去探索。对我而言，创业才有意义，创业才有价值，创业才精彩。”尽管早已实现财富自由，但汪建国一直走在创业的路上。

　　20年前，同在南京的家电玩家，除了苏宁张近东、三胞袁亚非外，还有五星汪建国。尽管五星家电创办时间比友商晚3～5时间，但很快跃升为跟国美、苏宁抗衡的行业老三。即使有国有体制的束缚，汪建国通过从零开始创业，用十年时间把五星电器从国有企业转变为民营企业，从批发企业转到零售企业，后来又转变成家电连锁龙头。2009年，正值电器连锁爆发式增长，五星电器已开到100家店，一年有100多亿销售、几个亿的利润，已然非常成功。

　　但就在企业发展势头的巅峰时刻，汪建国做了一个让人匪夷所思的决定。那是2009年2月的一个凌晨，他在上海黄浦江畔思考了6个小时，决定把五星电器卖给美资家电连锁巨头百思买。汪建国辜负了黄光裕主动抛来的橄榄枝，未把五星控股交给国美。即使后来，他还有两次回购五星电器的机会，但都狠心放弃。

　　汪建国说：“在你最好的时候，要去寻找第二个抛物线。”

　　汪建国态度之所以如此坚决，很大原因是受到新加坡国立大学老师吕鸿德“生命周期”理论的启发。“任何企业都有生命周期，任何一个人也有成长周期，在你最好的时候，要去寻找第二个抛物线。一旦衰落真开始，我们总会以各种各样方式挽救自己，但却要付出昂贵的代价，这是我们都不愿意承担的，也会让我们无暇考虑新事物。”

　　在当时，汪建国反思，中国传统零售业带有很强的工业思想和计划经济色彩，零售靠的是好位置、好市口、好物业，在南京只要把店开在地标新街口就能保证赚钱，这种零售商本质上做的是二房东生意，既不经营商品，也不经营顾客，经营的却是物业。他觉得这种好生意不会持久，唯有变化才有希望，要大胆寻找第二曲线。

　　在汪建国看来，第二曲线的思维来之不易，它的出现需要仰赖理性分析、想象力、直觉和本能；它的实践则需要力排众议、踏入未知领域的勇气。“放弃是获得的前提，有舍才有得。”汪建国在下怎样一局棋？又如何寻找下一个抛物线？

　　灰度分工：

　　人才是打拼出来的，不要上来就分“官”

　　2009年，汪建国以4亿美金卖掉五星家电获得财富自由。

　　当时，数字时代还没有兴起，汪建国感受到中国一场巨大的商业变革正在来临。“这次变革是革命性的、历史性的，一切商业都可以重构，一切商业都可以重来。面对这样的历史性的机遇，我的判断是不能错过！错过的不是机会，而是一个时代；对我个人来说，错过的不是时代，而是一辈子。”他在孩子王上市致辞中表示。

　　在时代洪流中，汪建国想继续折腾一番更大的事业。但他不想做靠物业、市口等资源取胜的生意，而在深度思考如何做有核心竞争力的商业模式创新。

　　带领两个副总裁，两个秘书，三个司机，在南京维景酒店租下一个办公室，汪建国正式开启二次创业。

　　外界能明显感受到汪建国思想发生了根本转变。比如，在五星电器的告别演讲中，他就提到：“让年轻人冲锋陷阵，我给他们搭舞台，提供机会，让他们唱戏，帮助他们成功，这是我的愿望。”五星控股集团CHO、星创汇CEO 黎茹告诉创业邦：“五星控股成立之初，就定义为一个‘创造企业的企业’，‘发现企业的企业’，‘培养人的企业’，我们创立的目的就是帮助更多的人成就梦想。汪总充当教练，负责搭台。”

　　这次，汪建国为五星控股构建了一个极为独特的组织形式：小集团，大企业。他有个形象比喻，五星控股像一个舰队，五星控股集团是航空母舰，孩子王、汇通达、好享家等各子公司是一艘艘快艇；子公司既依靠航空母舰，又有独立作战的能力。

　　可见，汪建国打的是舰队式作战，既有灵活性，又有整体性，不再是连锁时代一个火车头带着所有车厢转。这种组织形式为五星控股集团成为一家“创造企业的企业”奠定根基。

　　汪建国向创业邦进一步解释，“二次创业初期，我们就意识到，传统的中央集权式的商业帝国时代已经过去，未来的组织要尽可能的小微化、柔性化。所以，我们很早就采取了分布式发展的策略，企业做很大，集团要尽可能小。”

　　在这个架构下，他的角色和工作方法也发生重大改变。汪建国的管理之道可总结为：选项目、搭班子、立机制、助成长。“总部很重要的职能就是投资、服务、支持、建立标准、建立制度、提供资源。”黎茹补充说。

　　先搭班子、建团队。汪建国找人有一套标准,他借鉴3G资本的“PSD”模型，即Poor（贫穷心态）、Smart（聪明）、Dream（有梦想）。在这套标准指导下，他搭的领导班子高度互补，大家各有分工。五星控股集团总裁办主任刘建树告诉创业邦，他们对团队分工有个经典比喻：高空的鹰，震山的虎，叼肉的狼，看家的狗，变色的龙。

　　“但创业开始时，人特别少，大家是灰度管理，没有明确的CEO、COO、CFO等高大上的官位，因为创业公司不需要那么多当官的做指挥，先干再说，人才是打拼出来的，不是培养出来的，别上来就把官搞一大片。”汪建国说，事业平台“给位置、给梯子、给票子、给面子。尊重个体，是集团价值观的重要一条。”

　　有了团队之后，汪建国不按常规套路出牌，抛弃原有的家电业态，围绕四类人群“孩子、农民、有钱人、老人”，一口气找到四个截然不同的创业方向：在母婴市场做了“孩子王”，在农村市场做了“汇通达”，在中高端消费市场做了“好享家”，在老人的市场做了一家社区医疗公司。

　　用户是本质

　　差异化是更高境界的竞争

　　汪建国同步创办的四家公司，业态毫无关联，每家公司的商业模式并非从小的场景切入，而是采用高抬高举的方法，搞商业模式创新。“但多个公司有一个共同的底层逻辑：商业的本质并没有发生改变，商业的本质就是用户，用户是最根本的。我用的思维方式还是底层逻辑——围绕用户做创新。”

　　简单理解，他们就是围绕孩子、农民、有钱人、老人四大特定人群，提供特定的商品和特定的服务。其核心是重新构建新的供应链，重新构建新的渠道，重新构建新的场景，从而不断构建各个子公司的护城河。

　　但在十多年前，“汪式哲学”显得极其另类和难以理解。拿孩子王来说，他们考察欧洲、东南亚、美国等先进的零售业态后，发现没有成功的商业模式可循。而他们的做法是做“搭积木式”组合，移植世界先进的零售要素。比如，孩子王借鉴Costco的会员制、沃尔玛的采购、屈臣氏的自有品牌、家乐福的运营等。汪建国把企业卖给百思买之后，得到的宝贵经验是：零售即服务，服务即体验。因此，他们后来不断围绕用户体验做文章。孩子王的出发点是抢占中产阶级的市场，线上夺流量，线下抢阵地，都是围绕核心用户做文章。

　　而在五星家电时代，他们跟苏宁、国美比拼的不是经营用户，而是价格。汪建国向创业邦坦言：“当时，最厌烦的就是打价格战。整天比价，到竞争对手那边抄价格，一天最多变动10多次。当时价格战打得比大家想象中的还要激烈。”

　　在家电红海商战中苦苦挣扎十年，经过调研，汪建国终于发现一片让他兴奋且“前途一片光明”的市场。“婴童市场容量不亚于家电市场，并且社会价值更大。我长期在家电行业‘老三’的位置上，终于找到可能做老大的机会。”

　　但不可否认，切入母婴市场难度却极高。比如，母婴市场产业分得很细，生产企业不仅过于多元化，且规模化都比较小，对产品的安全性和健康性要求又高，所以这个行业一直没有诞生巨型企业不是偶然。汪建国本人也承认这个市场不易做。

　　到底怎么做？孩子王没有可模仿对象，只能摸石头过河。创办孩子王之初，他立志不能再走简单的价格竞争模式。汪建国不主张竞争，并不是怕竞争，而是认为不竞争是最大的竞争，“简单卖商品、搞价格战的时代已经过去。那么，不打价格战怎么办？就要做特色，差异化竞争才是更高境界的竞争。于是我们做会员经营。”

　　孩子王经历了从一家线下企业完成数字化的转型和变革

　　除了经营会员外，他们做大店，同时引入育儿顾问，还玩起“商品+服务+体验+社交”的模式，这些打法都具备独特性和差异化，以至于很多人难以理解孩子王的玩法。拿当时租大店来讲，汪建国打算把第一家店开到万达广场，提出要租一个5000-6000平米的店面、打造一个为母婴提供一站式购物平台以及育儿增值服务的综合体时，王健林拒绝签字出租物业。为此，汪建国专程上门拜访，王健林反问：“小孩（用品）的店都是小店，没有大店，你要个5000平米干嘛？国内有超过2000平米的店吗？”

　　汪建国谈到要开个不一样的店，并试图说服王健林签字：“老板，我刚刚把公司卖掉，无论这个店成功不成功，我都不会欠你房租。”王健林这才答应出租超大店面给汪建国。后来，孩子王在万达广场开店模式久经考验。一份调查显示，孩子王占地2.5%，为万达贡献 14%客流，成为万达广场的“人气磁石”。后来的2016年，王健林的万达集团还积极参与了孩子王轮C+轮战略投资。

　　回头来看，孩子王经历了中国零售业的变迁，又在互联网大潮来临之际，把互联网的思想和技术与线下的场景和业务有机结合，从一家线下企业完成数字化的转型和变革。

　　经营权、管理权可以放

　　唯文化权不可下放

　　早期创业时团队少，定位和自我要求都极高，汪建国忙到不可开交，创业初期几乎都没有正儿八经休过假。但他们一直很专注，每天只琢磨怎么把创业做好。“我本来要做教练，结果自己变成运动员，跳下水自己干。我也希望找年轻人干，但是事实上项目刚启动时，你教练不干还不行。”一旦项目启动之后，汪建国再逐步放权给团队，好在几个团队的成长速度都非常快。

　　汪建国对创业邦坦言，其间挑战最大的是怎么做好教练。“我进入团队做管理，不能什么都管，又不能什么都不管，得拿捏好分寸。”

　　最早做孩子王时，选址、店面积、租金等开店决策，都是汪建国亲自定。但他意识到，如果自己一直大包大揽很难带出团队。“第一次把重大决策权丢给团队时，就像给小孩断奶一样，内心很纠结、挺痛苦，一旦决策失误将损失惨重。”终于有一次，他主动拒绝参加开店决策会，让CEO 自己拍板，不参与决策会的他更是忐忑不安，开车在楼下不停徘徊，侧耳听着楼上开会的余音。

　　汪建国还有个感受，做教练有时需要点艺术，要在信息不对称时做出正确的决策，这种决策能力跟领导力并非正相关。“就像踢球一样，教练需要在关键时刻‘临门一脚’给团队信心，树立威望。”

　　现在，汪建国依然保持创业状态，忙到停不下来，他不会把所有事情交给同事代劳。“企业家离开市场和用户是最大的风险，没有体感，忌讳只看报告”。刘建树告诉创业邦，汪建国现在也会充当孩子王的神秘顾客，还会把总裁办派出去做子公司的市场调研，汇通达融资尽职调查时，他也亲自跟着跑农村、听用户抱怨。“有抱怨就有商业机会。另外，融资实际上是一次全面检验和提升，一轮融资下来，我会发现很多问题，这就是商业机会。”作为总教练的汪建国，有很强的用户敏锐度，有时又像各个子公司的“稽查员”。

　　在上市致辞中，汪建国称，面对新的历史时期，民营企业家要改变传统的老板思维，变革中心化的管理方式，克服个人主义。他表示：“老一代的企业家，多数都是靠自己的亲力亲为来创业，但现在时代不同了，我们亲自动手创业的历史使命应该是完成了！未来要更多地去帮助年轻人，帮助年轻人成长，帮助年轻人成功”。

　　那么，在五星控股，集团和各个企业到底是怎样的关系？汪建国称，集团是阳光、雨露和土壤。所谓阳光，指思想、文化和理念；雨露，是资本和资源的支持；土壤，就是连接器，促进企业间相互交流和资源利用。而其中，最重要的当属“阳光”。

　　“集团的经营权、管理权、财务权都可以下放，唯独文化权力不可放。”汪建国总结：“如果说五星控股取得一定成绩，我认为一定程度是文化上的成绩，团队靠思想和文化连接。各种资源都会枯竭，唯独文化可以生生不息，唯独文化可以把人聚在一起。”所以，五星控股每年一次的文化年会，一定是汪建国最重视的一场大会。汪建国用实践证明，文化底子夯实之后，企业风险就变得很小。

　　汪建国进一步解释，集团的底层价值观高度一致，但各个子公司因业务属性不同，从而自然形成不同的文化，他们内部称之为“水果文化”。“各个子公司的文化，可以是苹果味或香蕉味等等，要尊重企业的个性化发展，比如，孩子王是To C的零售，汇通达是To B打法,两个业务风马牛不相及，所以各个子公司的文化也尽不同。但是，基因必须要一样，都是水果基因，价值底线要守住。比如，不准说谎话，不能欺骗顾客，都不能玩空的等等”。

　　如果没有文化和价值观，企业就很麻烦。“很多企业会重点考察CEO能不能胜任，属于只看现象，没抓到本质。员工要清晰知道企业的文化和价值观，不能只是口号，要有工具、有方法帮助文化落地，还要考核。”另外，五星控股会隔代培养人才，这样也会给经营层制造压力，从而把个人能力转化为组织能力。

　　产业大变局中的“两栖动物”

　　独特的独角兽“领养”模式

　　二次创业以来，汪建国给团队的感觉是自控力越来越强，越创越年轻。他每天早晨6点起床运动一两个小时。兴趣爱好广泛的他最喜欢的是看书和学习。他认为，人与人之间最终是交换，这个交换不仅是物质交换，更重要的是思想交换，如果自己不花时间学习，就没办法和别人交流。为此，汪建国持续对知识保持饥渴状态，经典或现代的经营管理类图书都认真学习过。近年来，他光用康奈尔笔记法做的笔记可以堆一米多高，日常看到微信上的好文章也会收藏、打印，一年能打印七八十本。

　　从零开始创造企业的过程中，不断学习、善于思考的汪建国已经总结出一套“制造独角兽”的方法论。五星控股不算典型的CVC(Corporate VC，企业风险投资），跟腾讯、阿里、英特尔、高通等做投资的玩法不同；汪建国跟徐小平、何伯权、李开复等人在幕后做天使投资或孵化的玩法也不尽相同。投资过孩子王、汇通达等五星控股的多个项目之后，盛景网联创始人彭志强将类似模式定义为CIC（Corporate Incubator，即企业孵化模式）。

　　做LP期间，投资大量优秀基金后，汪建国觉察到产业资本的机会来了。于是，在2017年成立星纳赫资本，开启直接投资模式。至此，五星控股从“培养”独角兽走向“领养”独角兽的模式。汪建国深知，优秀的企业家不仅需要资本，更需要产业资源和经营智慧，汪建国将其总结为“3Z”（资本+资源+智慧）。五星控股的优势明显：懂得用企业家的视角做投资，用投资的视角做企业。汪建国称自己是会做创业和投资的“两栖动物”，即“下海能游泳，上岸能跑步”，他开怀大笑。

　　在产业互联网时代，汪建国用创造公司的形式证明，供应链重构过程中，确实存在很大机会。他创业的四个项目中，唯一一个失败案例是围绕老人做的社区医疗项目。社区医疗当时找的都是美国和台湾的专家一起来干，起点很高，因为做法太超前，政策不成熟，医保也不支持，最终以失败告终。“这说明天时地利也很重要，创业要踩准节拍。”汪建国并不避讳谈失败，他非常愿意把失败的教训分享给年轻人。

　　“我主张大企业应该不断分裂和繁殖小企业，这比简单的创业快，成功概率高。”汪建国的这种玩法被多家产业集团实践，后被公认为是一种资本成本低、成功率高的模式。在汪建国看来，有产业资源、创业经验、创业方法论、投资视角的企业都具备创造企业的资本。

　　“原来是创造企业、孵化企业，现在和未来是发现企业，收藏企业。”五星控股正在以产业和投资相融合的方式迎接百年未遇之产业大变局，汪建国也在以“两栖动物”的新身份寻找个人事业发展的新天地。

　　汪建国说：“创业维艰，没有成功，只有成长。我们还在赶考的路上……”

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