包凡对话俞浩、王维：追觅36亿融资背后的出海版图

成立四年的追觅科技，前不久完成了36亿人民币C轮融资，创下了智能清洁行业的历史融资金额新高。

近日，追觅科技C轮领投方华兴资本董事长，基金创始合伙人及首席投资官包凡与行云集团CEO王维一同对话了追觅科技创始人兼CEO俞浩，这场对话围绕中国智造出海市场和技术驱动未来等话题做了详尽讨论。

以下为对话实录。

主持人：包总怎么看待现在中国企业整体出海的态势？

包凡：企业出海一直是中国特别重要的经济成长底层元素，但是企业出海的形式在不断发生变化。最早的时候更多是代工，本质上卖的是廉价劳动力和廉价资源。近些年则变成了将中国的供应链做整合，能够直接面向终端的消费者。

另一个突破是中国品牌的出海，追觅就是一个很典型的案例，过往追觅比较大的收入来自海外，某种程度上这各数字足以说明追觅强大的产品力。而从整个大的宏观角度来说，我们今天所说的双循环（内循环、外循环），中国作为一个制造业大国、科技大国，我觉得未来除了产能的输出、技术的输出、产品的输出之外，品牌的不断输出、壮大也是一个必然的趋势。今天我们看无论是德国还是日本，如果不靠出口业的话不可能有这样的经济体量和规模。中国以后也不可能只靠自己的内需市场，我相信伴随中国品牌的产品力不断提升，中国智造在国际市场中的竞争力会越来越强。

目前虽然我们有一波所谓的出口电商在亚马逊上或者其他一些平台上已经取得了不错的成绩，但本质上海外市场具备多元化特性，受不同地域、不同文化等等限制，中国企业出海如果想要真正在标的地区形成足够强的品牌影响力，还是要从线上走到线下。而线上走到线下实际上是需要人服务，而我们中国企业必须要通过加强跨界、跨产业链通力合作，凝聚合力才能真正将以中国本土市场为主的企业变成真正的全球化企业。

王维：相对于出海这个词，我们更想讲全球化。原来大家讲出海是外贸的思路，但是全球化和那个有什么区别呢？我们其实要淡化这个东西在中国制造的一个元素，我在一个场合下曾经提过，我看到一个很聪明的做法，现在made in china这个词是很难改变用户的想法，但是你可以用领域一个词，所以我极力推一个词叫made in PRC，可能中国制造固定的意思就是廉价、质量一般的代名词。没关系，我们不要改它，我们换一个词。

第二个，我觉得中国品牌出海最需要做的一件事情是本地化。像在日本这种国家做本地化超级难的，我们在全球有72个国家加1个地区，争取能更多的帮助中国品牌做一些线下以及本地化的事。

俞浩：我感觉从去年开始，出海有新的变化，出海不再是单点突破，而是要具备全球化战略眼光。比如说早期阶段出海的公司，可能把在亚马逊的运营作为非常核心的竞争能力，但后续一定会面对全球化战略问题——北美、欧洲、亚洲等地市场全面发展。

主持人：从追觅过往的情况来看，可能较大的收入来自海外市场，我很好奇，你觉得出海业务达成这个成绩的关键要素是什么？

包凡：肯定是产品力，这个产品力背后反应的还是底层核心技术的沉淀和积累。我觉得品牌的传承实际上还是要靠不断地创新，换句话说经典靠的是创新，最典型的例子是奢侈品品牌，每过一个时代这些奢侈品品牌就会引进新的设计师或者联名、做新品类。当然也有很多国际品牌在已经形成一定品牌以后，就丧失了创新的能力和动力。我们中国这些企业恰恰不能像传统品牌那样坐享其成，一定要不断自省，是否始终保有对创新的追求？未来还有很多事要做，但坚持走这条路（坚持创新）一定值得。

主持人：您觉得创新这件事情，能不能做一些拆解，它可能更重要不仅是产品力、战略，还会体现在什么方面呢？

包凡：我觉得创新本质是一种文化，底层是一种企业价值观，企业的发展不能说是为了创造利润而去创新，为了获取市场份额而创新。而是因为企业使命本因如此，你想对行业，甚至世界带来一些改变，就必须做出和别人不一样的事情。这种底层的价值观是驱动一个公司创新最核心的原动力。

王维：我觉得追觅从开始并没有大力地做中国市场，我觉得中国市场是一片“死人堆”里杀出来的，都是非常厉害的玩家。所以一开始他非常聪明地选择国际市场，这就是为什么他能够在国际市场走出来的原因。我觉得中国的产品对国外是降维打击。当品牌建立起来以后，未来的增长一定是指数级的，不是线性的。不是我有多少渠道卖多少货带来多少利润，这个是一个最低级的事情，本质上来说，他要为一个品牌打造一个东西，赋予灵魂。品牌的灵魂我相信是创新，创新是品牌的灵魂最核心的东西。目前能在全球化上说做得特别好的中国品牌真的不多，我们做过一下调研，中国能说真正意义上全球化的品牌应该也就是十个，或者二十个以内。

俞浩：一个企业能够发展壮大，一定离不开国家和时代大势的，因此我从创业第一天开始就在思考国家需要现代科技企业做什么？总结下来有五点：第一，突破核心技术；第二，有了技术突破后，如何创新性的做面向未来的产品、正向的开发，是需要思考的；第三，不断提升品质；第四，建立面向全球的销售渠道；第五，一以贯之的加强品牌文化建设。

刚刚包总也聊到愿景使命价值观的问题，刚刚我们在后台跟一个朋友说，创立公司至今，其实我觉得心理上会经过一些变化。从今年开始我们重新回到所谓初心这样的第一阶段的思考，我们开始会问基本的问题，全球有20亿个家庭，这些家庭每天在家务中花一个小时甚至更多的时间，为什么不可以把这些时间省下来。中国3亿的家庭还没有接受这些产品，是为什么？是因为东西不够好，还是成本不够低，还是产品不够创新、原来的形态满足不了他们的要求？那么，追觅能不能满足他的要求，我们能不能建立全世界最先进的工厂、用机器人造机器人？这些会回到基本问题的思考，只有回到这些事情的本质，才会牵引行业的进步。

主持人：我理解追觅这家公司底层还是技术，品牌可能是一个更表象的东西，长远来看，各位觉得追觅除了这些所谓的小家电之外，还有可能衍生出什么样的产品？

王维：俞总跟我说他们基于高速马达，举个例子，可以做抽油烟机等更多品类。但现在来看，他也在往AI方向走，就是服务性机器人。服务机器人简单拆解一下，比如没有司机的自动驾驶，没有保姆的自动打扫卫生，还有空气炸锅自动炒饭的，它就是取代原来服务那部分人的工作，或者你自己服务自己，所以服务性机器人，我的理解可能是俞总那个终极目标。刚刚提到世界最大的服务机器人公司，我知道你的目标是这个，估计再往后的方向，无论是那条“机器狗”还是什么样的形态，只要围绕第一性原理，就是我如何服务好人所需要服务的内容，我用AI技术，高速马达本身是一种工业技术，AI技术是一种在工业技术层面上，往上迭代一层的应用性技术。所以我的理解是，要思考怎么样在应用上做更多的突破，可能一个小点就可以拉出整个行业了。所以我觉得不完全是清洁这么一个赛道。

俞浩：我觉得我们对机器人理解是广义的，不是一定长脚有手的，因为它有传感、处理和执行。过去十年其实很大的机会，做消费电子，包括做智能硬件，解决的是连接问题，比如这些东西可以跟手机连接，可以远程控制。但给消费者带来的便利还是有限的，我觉得未来十年是要带来真智能的，这个真智能是让它机器人化，因为它的心脏也变得更强了，然后智能也变得更强，变成一个个的广义机器人。

主持人：我们都知道追觅刚刚完成36亿人民币融资，华兴是其中非常重要的领投方，作为投资人，包总能不能跟我们分享一下，您做这一投资决策背后的思考逻辑？

包凡：首先，我们一直坚定认为未来十年里会迎来一波新的创新机遇，即智能技术在国民经济各领域中的广泛应用。其中，如何利用技术驱动消费产业革新是我们的关注重点。投资追觅就是对这个投资理念的一个具体诠释。

家电行业相对比较传统，但是当你加上智能这层概念，它的未来前景就具有无限想象力。在最初，技术的提升可能更多是让产品变得更加高效，用户使用起来更加舒服，适用于更多场景，但是智能化走到一定程度的时候，我们相信量变势必带来质变，它能被赋予更多功能，我们不能用单纯的用看待消费品牌的逻辑去看待追觅。

主持人：紧接着这个话题想问问俞总，这次融资追觅打算怎么用？

俞浩：以后我们的目标是要在五年后做到家用机器人的世界第一，我们的融资是围绕这个目标进行布局的。

第一，大量地引入优秀的人才，人才是我们发展的关键；

第二，我觉得要推出更多行业领先性的产品。

刚刚在后台我跟一位朋友在聊天，现在扫地机器人处于什么样的一个状态？可能iPhone 4还没到，但是iPhone一代或者iPod原型在产生，所以我们要不断地完善这个产品，但是这个过程中最后有一款iPhone 4或者像电动汽车model 3这样的产品一下子获得巨大的市场，我觉得还有十倍乃至更大的空间。

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