教培转型（2）：2个案例，3个分析模型，梳理教培机构转型准备流程

教培转型（2）：2个案例，3个分析模型，梳理教培机构转型准备流程

编辑导语：“双减”政策落地后，教培行业面临着往什么方向发展以及如何转型的重大问题。在这样的背景下，本文的作者针对机构转型进行了深度的解析，总结了企业转型前的问题，梳理整合了转型思路和如何推动转型执行落地，对企业转转型的内容和所需准备进行了详细的思考和阐述，一起来看。

“双减”落地后，万亿教培缩减至300多亿，一半教培人处于离职待业状态，另一部分在苦苦探索转型。

在此背景下，启智宇宸创始合伙人郎君，针对机构转型前准备，进行深度解析。

总结企业转型前常见问题，梳理整合转型思路，介绍团队内部如何推进转型落地执行，以下是分享内容：

到底什么是好的转型方向？如何做好教培转型？各个企业优点是不一样的，自己擅长的方向也不一样，可能自己的领域市场竞争对手都存在一些差异，所以我并不想给到大家一些建议去做什么保证能转型成功。

我更想分享的是在企业转型过程当中，应当是什么样的思考模式。结合个人的一些优缺点，选定一个好的方向成功进行转型。整体分享内容会分为4个模块：

一、教培行业背景分析

1. 双减政策5个关键点

1）各地不再审批新的面向义务执教阶段学生及各分科学校的一些机构，现有机构的一些非营利性组织不能再登记了，也就是说我们不能再开新的学校了。

2）学科类培训机构一律不得上市融资，所以大家会看到教育行业会有很多的资金去投广告，原因是在于他们有资本的帮助，有足够的资金，但是这条线也断了，不得融资不得上市。

3）培训机构不得占用国家法定节假日休息日及暑假期间培训，仅可在工作日8点以后提供服务。辅导班课外班基本生意最好的时候永远是周末，平时晚上孩子一般要上学上幼儿园，能上课的体量不高。这个政策直接掐掉周末上课这样的固有模式，导致其实很多的培训机构没办法再开课了。

4）不得开办学龄前儿童线上培训，严禁学前班以幼小衔接班思维训练班等名义，面向学龄前儿童开展线下的学科教育。去年疫情的爆发，其实成就了很多线上语言培训，或者其他学科类培训的生长。

5）严禁聘请外籍人员开展培训。随着政策的明晰，我们会发现很多线上的教培，还有一些学科培训其实也是被限制了。线上外教选来教语言或者教其他学科也行不通。

所以从双减政策这5条来看，虽然仅仅只有5条，但是可以发现目前为止所有的儿童教育，包括k12英语教育，所有的运营模式基本被掐死了，这也就是为什么现在很多的机构都在尝试转型。

当双减政策下来以后，大型机构都在忙着转型，他们有足够的资金，可以投不同的项目让自己能活下去。小型机构影响也不大，反正也没人知道，我在小区里面就这么几个家长。可能最苦的是中型机构，它既没有那么庞大的一个资金去发展新的产品线，它也被很多相关部门关注，没办法做漏网之鱼。

今天我们给到了方法，可能更适合中型企业，跳出固定思维找到一条新的路，去改变，去生存。

2. 教培行业6大类

想转型，如果按照正常思路，第一个我们想到什么？肯定是哪些变动越小能让我活下去，我们越愿意往这个方向去转，所以我把教育行业进行了一个基础分类。

1）学前教育，比如像亲子教育，启蒙教育，我们很熟悉的金宝贝、纽约国际，都属于早教类。

2）k12教育，包括学科辅导、托管班、艺术类培训、高考咨询，这类受影响最大，除了艺术类培训还活着，剩下几项你会发现基本都凉凉了。

3）高考高等教育、成人教育、考研辅导、流行教育，这一部分是很多中小型企业愿意去转型的一个点。但是我们也要看其实到底是不是每条路都适合自己的企业。

4）职业教育，这个也是现在很多企业转型的一个方向。做职业考试培训、职业技能培训、企业培训，其实这个方面目前看是走得通的。但是有一个问题就是做好职业培训取决于企业有没有这样的团队、课程、能力去做这件事。很多教培企业的老师没办法承接这样的工作，所以这也是为什么很多人虽然知道职业培训、职业教育是一条路，但是没办法很好的去开展，因为他的经验不具备。

5）语言培训，大部分也凉了，留学英语远在双减政策之前就已经很难做，因为随着疫情的爆发，出去读书的人处于观望态度会更多一点。商务英语在成人英语行业并不好做，前段时间非常知名的一个成人英语连锁店，在中国做很多年也已经倒闭了，如果我转型到那边，就像从一个火坑跳到另外一个火坑。

6）素质教育，包括学科类、运动类、艺术类等等，是大部分人现在选择去转型的一个方向，但是说实话，在我个人看来，其实往这些方面中小企业去转型还是有风险的。你会发现这个是大多数企业选择的一个赛道，如果我不计后果的在众多竞争中投入进去，不敢保证有好的结果。

中国的经济模式会很有意思，看到赚钱迹象，一夜之间就会开满一片。所以你会发现很多中国企业的发展机会变得很短，从起步到稳定期，如果没有足够的资金或者硬实力，现在去投入教育类的一些分支，反而有的时候也会有危险。

新兴的形式，如AI教育，但是AI教育的转型一定是有高科技的支持的，要有相关的一些经验跟能力才行，可能我不具备这样的一个产品优势。另外还有家庭教育，这个也是我们之前尝试做的一个赛道。其实家庭教育在市场上都有很大的需求量，无论是从未来发展，还是客户的需求体量都很大，但是有一个问题，目前家庭教育想变现有点难。很多人喜欢听，但是真的愿意付钱的人不多。

二、企业在转型当中常见问题

1. 各方信息碎片化

大家现在在管理当中长期遇到的一个问题，各方面信息碎片化，每个人都在讲不同的观点，但是每天你都能接受到大量的信息。一个人在没有信息的时候没办法做决策，但是更可怕的信息太多。各方面的内容都能收到，到底哪个是对的，哪个是错的，哪个对我是有利的，很难判断。这些碎片化的信息你很难通过短时间去整合做决策。

2. 转型方向不明确

转早教，转成人教育、职业教育或者家庭教育，每一个方法都貌似可行，但是具体怎么做这个东西说不清楚，所以很的转型是出于想象，很难变成实际的方法论，就更不要做执行计划了。

3. 资源无法有效利用

很多的时候可能如果是我自己的小企业转型反而容易，一个人想变就变，一人吃饱全家不饿。但是现在很多企业面临的是：转型的方向可能很好，但是我的团队能力不匹配。团队砍掉，进入一个白手起家的状态，我相信对于很多的企业领导或者创始人来讲，并不是一个好的选择。

三、转型思路整合梳理

建议给大家一个思考模式：如果我想转型，我要考虑哪些事，我应该如何分析，最终才能做出一个正确的决定。我如何有效的提取信息，如何有效的分析信息，在有效的情况下去利用信息去做一个执行，这个是我们希望分享给大家的这样一个工具。今天重点来讲企业转型思路的一个整合跟梳理，会给两个方法论。

1. 3C商业模型分析

用到基础理论3C（company、customer、competitive），分别叫公司、客户以及我的竞争对手，从三个维度来进行信息搜集。

1）公司

大家理解成向内的一个观察，包括两个维度，第一个维度叫做企业核心的优势，一般来讲在做企业咨询的时候，我会问创始人或者老板：你觉得你企业的核心优势劣势分别是什么？尤其是优势是什么？你期待人家购买你的产品，是因为你公司的哪些特性？如果有一天你的公司可以流传千世，你觉得是因为哪几个点才让你的公司可以发展的这么好？

像这样的问题问很多企业leader或者创始人，有的人很清晰，但是反而是做了很久的人可能会被这个问题打蒙，讲完以后他又全部推翻。我们很多时候认为他们能成功是有道理的，因为他们已经把自己好的东西内化到变成习惯，是可以无限的去执行的，无意识就可以持续去做的，但是有时候习惯如果不能被拎出清晰的点，在变现的时候，它会忽略掉自己的优势。

所以很多时候如果想变现，我去换一个行业，可能要考虑一个问题，先要重新梳理一下我自己的优点在哪，先明白我自己的核心竞争力在哪，知己知彼才能百战百胜。

2）客户

看一看成本效益分析，公司赚钱最容易的部分是哪？这个东西我如何去保留下来？那么同样对于我们的客户而言，最简单的第一项分析是什么？我们要了解客户到底想要的是什么，我的客户是谁，我到底做to b还是to c，我的客户覆盖到哪些人群哪些公司。

我一定要了解我的客户人群、目标市场，然后再去分析他们的需求，这个是我们不断的要去做的。因为一旦我去转型变现，意味着一件事，我的销售人群要变了，他们的需求，他们的覆盖面积，客户画像可能要重新去研究，不能带着老的观点，或者只想做好产品。

3）竞争对手

看过公司、客户，还必不可少的一个方向是什么？你要看看竞争对手他要做什么。

我刚才也讲了，现在很多人去做素质教育这个没问题，绝对是一个好的选择，但是我们认为竞争对手也在做这样的选择。我们跟竞争对手比，有哪些优劣势？这件事可不可行，是可以靠实力说话，还是要剑走偏锋，换另一个角度才能成功。所以在这个阶段我们同样看看竞争对手品牌差异化是什么，利润成本结构的差异化，他们到底靠什么赚钱，什么是他们赚钱最容易的方式。只有把这些信息搜集好了，我们才有可能做下一步分析。

2. SWOT分析

我们通过三方面搜集公司、客户、竞争对手的信息后，才能进行下一步：信息的整理。会用到大家一个耳熟能详的模型swot做分析，我相信无论是在做市场做战略分析的时候，都能用到swot，罗列优势、劣势、机会、威胁。

1）机会VS 优劣势

swot除了罗列以外，每一个区间组成的每一个焦点，会有不同的战略方向。我们去看你的优势，对接市场的机会，这一部分需要做深入讨论，是接下来的工作重点，要转型的方向可能就在这一方面。这个象限里，如果发现市场有机会，我是劣势，这个阶段你需要做的是尽量整合自己的资源去培养发展，让自己的劣势变成优势。

很多私人老板。他之所以创业能成功，是具备了打工者不具备的一项能力——非常强的商业敏感度。他能捕捉到市场上有什么样的机遇，这个时候他们有很强的决断力，觉得这个东西一定要投钱。我跟一个老板讲话，我说这个东西确实很好，但是是不是一个好时机，是不是真的准备好了要去做这件事。

当时他一句话还是很受启发，很震撼到我，他说机遇在这儿，如果现在我不抓他这个机遇就没了，准备好有什么用？很多就算有市场机遇，如果我自身的能力不够硬，最后的结果可能也不能达到预期那么好，所以当发现机遇的同时，我核心工作重点不仅仅是抓住机会，同时还要修炼内功去培养我的优势，能够真正承受机会的来临。

2）威胁VS 优劣势

如果威胁碰上优势代表什么？市场前景不太好，很多大型企业会犯的错误是什么？我觉得我自己有优势，我可以抵挡市场上一切的波动，但是往往这种情况下大家活得不太好。

如果我的劣势碰到威胁，这种情况下就尽量去躲避，规避一些错误的想法，更重要的是要结合自己的优势以及市场的发展机遇来投入讨论，看在这一个领域这一个象限我到底可以做点什么。我通过3c收集了信息，收集到自己的优劣势，竞争对手的优劣势，收集到目标人群及其他们的需求，然后我要把它放到swot里面进行分析聚焦，聚焦到需要深入讨论的文化。

3. 3C结合SWOT分析

3c结合swot怎么去重叠，就是如何有效的把收集的信息整合起来。

结合3c企业模型，挖掘出企业核心内部的优势；认识自己的不足；结合客户的需求+竞争对手劣势发掘市场；成本收益模型+竞争对手的优势回避劣势。我们可以进行一个比对，优势劣势直接比对3c，机会抓竞争对手的劣势，跟客户的需求整合，可以当做是市场的机遇。

案例分析：跆拳道培训

在中国发展的最好的一项国际行业，是跆拳道。除了本身的魅力，很重要是商业模型。下面从3c对它的企业内部优势劣势进行分析。

1）优势

专业的课程体系及认证体系：它的考级机制抓了一些商业卖点，才能真正走出去。它是从外部引进了一个国际认证的课程体系跟认证体系。

多元化样板间：在疫情期间，很有先见之明的进行布局，不但店没有关，反而更多元化，在不同区域有不同运营模式，不同运营风格的店。

运营经验丰富：在很多年的摸爬滚打，企业的领导者也会有非常丰富的运营经验。

2）劣势

品牌商标辨识度不高，在同行业里面还会有竞争，课程体系并不细致，虽然引进了国外的课程体系跟考评体系，但是引进的都是一些原版材料，在国内落地执行的时候做的不细致。认证的知名度不高，虽然有考评体系，但是知道的人并不多，就像考英文突然出现一个新的考试分级，没有人知道你的体系再权威也没用。

管理团队的人员不足。随着企业高速扩张，能跟着走的员工就那么些，在扩张的时候遇到了困难。

3）机会

双减政策带来少儿体育行业的发展，孩子们不用上课，可以花更多的时间锻炼身体，这个叫做客户的需求。

疫情时代大众对于健康的关注程度提升，对健身也更加重视了，所以客户的需求量也在这。我希望锻炼更加有趣，更加多元化，这个客户需求也放到机遇里面。没有标准化的课程体系，是别人的劣势，同样也是我的市场机遇。

4）威胁

• 第一，这个行业的运行的模式比较乱，没有一个基准，虽然自己的标准很好，但是别人不认可，因为整体没有一个标准化的流程。
• 第二，相对于乒乓球和羽毛球，大众辨识度低，没有人太多知道这个行业。
• 第三，存在一些政治管控的风险。
• 第四，存在不公平竞争。比如说抄袭、举报。

在一个原始的行业没有技术壁垒，只要你有，大家都可以去抄，这个相当于是竞争对手的优势，反而变成了我们的市场威胁。这个案例代表用swot分析来排版布局，或者说我们用3c搜集的信息进行了一个分类跟整理。

总结一下，如果我想要转型，关注点是优势跟机会，在这两部分的价值跟重合，才是我应该投入精力去讨论转型的方向。所以大家可以看到它的优势是具备外教资质+有外教资源、专业的课程体系、考评体系多元化、运营经验丰富。机会是双减政策带来的少儿提升的发展、疫情大众对健康的关注，行业内缺乏管理经验、缺乏外教资源、行业内没有标准化的课程体系等等。

四、企业内部执行落地

1. CSA方案与执行

战略分析完以后给出的答案叫做战略计划。因为战略是一个广泛性的东西，并没有很多细节。在前两步结束之后，我们能得到的并不是一个细致的方案，这个时候我们需要把战略方向进行简单内化。

第一部分用明细主题，也叫做澄清主题；第二部分叫做行动方法，我到底有什么样的一些方法可以解决问题；第三部分我们叫做行动计划。

方法可能只是停留在idea层面，并不是作为一个行为性的计划或者指令传达下去，所以我们还需要在方案的基础上把它加工成一个可视性的行动计划。

1）明细主题

有了战略方向以后，先通过CSA中的C去明确主题，来聚焦到底哪个是我们要去发展的方向，分两个维度去讲：第一个维度，在于企业一个人可以做决策，一个人可以直接决定企业的发展，这个时候你可以用单人思考模型；有时候我发现可能这个事一人真的搞不定，需要一个团队来共创，去群策群力，会有一些团队的工具，大家共创的工具给到大家。

单讲从单人角度，从刚才所有的模型发展方向里深化观点，可以用什么样的方法。优势是什么，资源是什么，机遇是什么。市面上缺外教，市面没有这种合理的课程体系等等，这些是我们讨论的方向，但是这些方向里面我们如何能够细化出1-3个点去细致讨论分析，重点去聚焦。举个例子，集合上面的swot，分析我的优势：

• 第一，有外教资源，外边还缺外教，我的转型方向能不能发展一个业务，专门去做外教的输出，从中获取一些利润。
• 第二，别人教的不如我教的好，我可以做一些大师课，帮助其他的场馆进行招生，来去搭建他们的课程体系，找我的专业教练去给他上课。
• 第三，我可以做一些认证，因为我手里面有认证体系，有课程体系，既然不能把所有的东西都给你，教会你的老师一个有效的课程，再给一个有效的认证。
• 第四，运营优势。我们有很强的一个运营管理的经验，现在很多创新企业小企业都在走我们的老路，我们可以通过一些咨询服务的方式帮助他们去避坑，让他们发展更顺利。

我也可以做商务培训，因为在整个体育行业，大家会发现其实并没有教培发展的文化，没有完善的教育商务培训、销售培训、沟通培训，我们有相关方面的人才，也可以单独发展一些商务培训。随着我的业务扩张，我可以让平台加盟，加上赛事活动。因为我有很好的客户资源，很好的教练，可以组织一些赛事活动来吸引更多的人，主攻后期的利润。

我们的优势跟市场的一些机遇之间的重合点，市场需要什么我有什么，基于这个东西我可以发散性思维，结合这两部分，我的优势跟市场机遇我能做点什么。我可以至少想10种20种不同的发展方向，做了澄清工作重点的第一步。但我们不可能每一项都去发展，一定要做取舍做评估。

2）方案讨论

大家可以尝试在这几项业务里面打分，哪一项分数你觉得我更有信心或者更有优势去完成，或者说哪一项是跟我的优势和市场其实更匹配的程度打分，1-10分。这样的方式给每一项打分，看看哪一项才是真正我们的核心优势，值得花费更多精力去深入讨论方法的项目。

跟创始人沟通的过程当中，打分测试结果：

• 第一，他认为外教输出可以，是优势的最大，而且最容易实行的一个点。
• 第二，他认为大师课程很好，因为可以做得很体系，这个东西是很简单，深化一下就可以很完善了。
• 第三，如何教会你们去教课。因为我有完整的教练课程，完整的一个考评体系，这个东西需求量跟个人优势匹配度很高，所以它分数最高。

在这一步我们的工作重点就完成了，我们从20项不同的发展方向当中，讨论出了三项核心的当下可以去发展业务板块，可以去转型的方法。我可以转型为外教输出，转型到大师课和专门提供外培课程体系。有过这些想法以后，这些只是我们一个发展方向，我的发展方向我怎么才能执行呢？

我个人决策常用的一个方法，就是考虑我同行业里面有没有人在做，谁做得好，他们的好的经验是什么，或者说同行业没人在做，有没有其他行业在做类似的事儿，他们是怎么做的，他们的成功要义在哪儿，我有哪些地方是可以去执行的。参考一下这种大型培训公司是怎么运营的，这个角度做对标，其中一个叫交易认证课，我想做交易认证，有哪些方法可以实现这件事。

我可以自己写，也可以让团队共创，设计一个完整的合同体系。我现在如果想做TTT课程，一定要做拓展宣传渠道，参考其他PPT的课程如何写好课程大纲，参考以后，我发现所有的体系都有一个特别明确化的教学内容标准：什么时间教，哪些内容，什么样教。一看下来就很清楚，还要有一个自己的认证。

再做一轮筛选，我发现其中两项我是愿意当下做的，第一件事设计课程体系，第二件事是参考其他体系课程。这一部分思路就是让大家去发展思维，尽可能多完成我的三个目标，每一个目标有哪些方法去实现，剩下的一部分是分别写一下自己的观点，可以做投票，还有个人可以根据自己的倾向分析，选出几个你认为最可行的方案，选出来以后就是核心要去执行的事。

从整体的战略方向提炼出不同的点，发展的可能性，在不同的可能性当中去筛选，哪些是我愿意投入精力去深入讨论的，这几个点每一个提供一些可行的方法跟想法，有什么好的idea可以帮助我实现。发散思维，我有哪些可以做越多越好，越多可能性越好，然后在更多的可能性之间做重点，目前当务之急可以马上做的，最快出效果把它拍出来，那么这一部分解决方案就完成了。3c收集所有的信息，把3c整理好以后找到方向，我的优势跟市场的机会，这个就是我的方向。

在这个方向的基础上，尽可能发现不同想发展的方向，在不同的发展方向进行梳理，总结出1-3个可实行的点去进行评分，选出一个最可靠的方法。

我为了执行这个议案，我有哪些好的方法，方法找完以后再进行梳理，哪些方法是最快最有效的。3）行动计划（5W1H）

有了方法，最后一步开始了，我们发现很多会议的过程中大家想到很多不同的主意，但是没人执行。- 目标为了更好把思维层面拉到行为层面，我们最简单的方法是定目标。

我希望他这个课程指标是什么？有一个模板给到他，才能完成目标。我需要时间节点，需要内容跟教学方法，每一项项目要告诉要在多长时间内完成，谁来做，这件事在哪完成，以什么样的方式做。

a. 方法

你可以让教练提供一些教学内容，管理人员进行梳理，拉到执行层面，一定要这几个方面：目标是什么？做的具体的事项有哪些？如何评估，什么时间做，谁来做，在哪做，大家如何做？这些东西一定要明白，一步一步写清楚你的一个想法，才有可能落地。

从一个广泛的筛选，聚焦我要做的事，聚焦好以后想方法，想了方法以后做执行计划。

b. 项目

如果人多或者项目小，你可以把在开会中一个项目展开，外教输出我需要出教练宣传海报，那么宣传海报需要为什么要做？我需要什么样的效果？海报里面我需要什么样的内容，我给你一个小时的时间做完。

c. 负责人

谁负责哪一个模块，谁负责搜集交易资料，谁负责翻译，谁负责配图等等，这个就很清楚，布置下去大家去完成任务就好了。

d. 时间

我需要时间节点，需要内容跟教学方法，每一项项目要告诉要在多长时间内完成，谁来做，这件事在哪完成，以什么样的方式做。

比如说大师课我要做一体化配置，要做一些销售流程，老师上课步骤、目的。设计一个流程，什么时间做谁来做，把这个事情布置下去，出了一个整体的销售流程。

一个企业真的要创新，要开创一个新的业务板块，转型需要三个月。

一周之内每一个人分好工，自己要做哪些事，做好规划，到时间核对就好了。每一个人都知道自己在什么时间做什么样的事，以什么样的评估标准来去完成这个项目。

任何行业只要按照同样的思路去思考，总会能找到最适合你自己的路。

2. 案例：编程项目转型

通过一个小的案例，我把它变成一个思维导图的模式，这个也是我给某编程项目转型做的案例，同样先做3c分析，公司的优势劣势。

整体运营销售能力不所以也了解为什么他想转型，因为它的运营支持不了这么庞大的一个体系，紧接去做客户分析，看到客户的需求，还有客户的体验。

企业搞新需求，它的竞争对手优势是什么？专业性没那么强，更多的是运营的资本。

1）3C分析

优势是课程考证；劣势是顾客难销售难；机会是转型多元化，客户需要转型需要多元化，竞争对手很多都是固化的。

最后一个市场风险。资本注入或者加强资金，抢夺市场份额，会发现变得越来越难。

2）SWOT分析

• 看s跟o这一部分，我的优势跟市场机遇总结下来，可以发散思维，聚焦可以做哪些事。
• 可以做产品的输出，我的成绩很强，市场上有很多机构想转型，可以直接把产品给到他，让他们的运营团队来做我们的产品。
• -可以做平台的加盟，我只让你用我的产品，你可以用我的牌子。
• -可以组织赛事，因为我有很强的产品，有很强的背书。
• -可以做to b资源消费。

3）CSA分析

现在那么多教学机构，思路是我的课程好，我们的老师好。我可以直接给你一些课程，把这4项做到平衡里面筛选出2项核心，想做产品输出，想做销售。

做产品输出，需要的方法是要培养一个团队，让我的老师能把我的课程讲清楚，这样才能去加盟，我需要一个完整的教案和一个好的工具包，让采购方看到马上就能用。

如果销售课程，我首先要让人家短时间就能学到效果，以后还要有认证，最后我们还可以筛选出几个最核心的方案。

转型整体模式三部曲：

1. 3C模型搜集信息，搜集自己的优势，竞争对手的优势劣势，客户的需求和客户的一个覆盖面。
2.  搜集好信息，用SWOT进行信息整理，思路整理好以后用CSA进行信息的分析跟尝试实际应用。
3. CSA分析优势跟机遇两个模块，发散思维，找到不同的发展方向，然后在众多的发展方向选择最优的1-3个点，想到不同的方法，再去聚焦选择当前的执行的方法，选定方法5w1h，把它落地就行。

希望我们这样的思维方式，能帮助正在面临困境的大家有一条方向，可以利用这样的工具来找到自己的优势，配合市场的一些机会，在众多的竞争对手中杀出重围，真正的做到一家好的企业。

#专栏作家#

爱钻研的小饼，公众号：私域江湖，人人都是产品经理专栏作家。擅长搭建各行业用户运营体系，独立策划统筹20+场全国性裂变活动；致力于输出用户运营干货，做一名有前瞻性的用户经营操盘手。

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