本文来自合作媒体：红碗社（ID：hongwanshe2020），作者：任子勋，猎云网经授权发布。

家乐福在中国市场的第一家会员店开得并不顺利。开业首日，其便与竞争对手沃尔玛旗下的山姆会员店（后文简称“山姆”）在网上公开对峙，直指遭遇“二选一”。

家乐福会员店在公开信中指出，在开业第一天，竞争对手就施压供应商回购买空相关商品，使得会员消费者无法购买。并且，如果品牌供货给家乐福会员店，则会下架该品牌在竞对的产品。在开业当天，甚至有品牌到现场扫货买断其所有产品。红碗社在社交媒体上注意到，确实有网友拍摄的视频和图片显示，部分用户在店内购买大量同款产品，塞满了整辆购物车。

针对此事，盒马也加入了声讨阵营。在接受媒体采访时，盒马方面表示，盒马X会员店自2020年10月首店开业至今，也长期遭遇与家乐福当前类似的情况。二者均将矛头指向山姆。

但令外界感到疑惑的是，山姆的回应同样看似强硬。其表示，经过第一时间自查，并没有发现有关方提出的问题，也没有看到有关方提供任何直接或间接的事实。山姆直指对方才是真正“扰乱市场秩序”的那一位。

接近沃尔玛人士向红碗社分析认为，是否存在强制商家二选一的行为值得打上一个问号。这样说的原因在于，如今的沃尔玛在零售商超的市占率并不高，未达到垄断地位也没有拥有那么强的话语权。精明的商家不会冒着承受损失的风险进行二选一。但在二选一之外，是否存在其他的方式能吸引更多商家将货转至自己平台，这是有可能的。“二选一”是个严厉的指控。在今年已经有多家互联网巨头因为二选一垄断行为收到历史巨额罚单，比如阿里和美团分别被处以182.28亿元和34.42亿元的罚款。

虽然说这场围绕在家乐福、山姆与盒马之间的纠纷难下定论，但背后的信号十分强烈，巨头之间围绕线下零售的竞争在快速升温，火药味不断加重。如今，以家乐福、沃尔玛为代表的传统零售企业，和诸如盒马等新零售代表，正密集扎堆会员制超市。这既是一场争夺新趋势的竞争，也是一场关乎生死的大战。

传统商超的困局

仓储式会员制超市顾名思义，用户需要成为相应的会员才能享受超市所提供的服务。对于这种商业模式，一直以来消费者持有两种不同的看法。

在认可这种模式的人看来，付费能够获得比传统卖场更好的消费体验。以山姆为例，其所瞄准的是中高收入，对生活品质有一定需求的人群。选品和价格是核心，打折优惠、超市提供的额外服务等福利是附加值，这两点综合起来如果山姆能够让消费者满意，那么平均到1年每天花费不足1元的会员费并不算昂贵。

但另一方面，对于保守的用户来说，在还没有体验到实际产品和服务的情况下贸然预付年费，风险难控。倘若去过一次就不想去第二次了，那么这笔开支就被白白浪费。

仓储式会员制超市进入中国市场已超过20年，类似这样的意见分歧一直存在，但所释放的信号并不同。在过去，并不看好的声音居多，因为传统的大卖场就能满足用户基本吃穿用度消费的需求。但如今，对于这一业态表示认可——至少感兴趣的用户越来越多。背后是马斯洛需求层次的提升，对好物的诉求和消费升级。

一个有趣的现象是，山姆等店正催生一批专业代购。代购兴起的现象可以理解为，从产品层面上来看这些会员店已经能够通过自营的优质产品打动消费者，但后者对于这种付费制度仍不习惯。这种现象其实很常见，在在线音乐、在传统书店等行业都能看到。假日时日，这批人群或许就会转变为付费用户。

在淘宝上可以看到，部分专门代购其网红产品麻薯面包的商家能够做到月销超过5000单，有代购酥脆饼干的商家甚至能够达到月销超6000单。在一个山姆网络代购群内红碗社注意到，群里的代购频率能够达到每周2-3次，每次都有大量的群成员在表单上填上自己的需求。一位B站博主在今年年初亲身做了一次实验，最后发现：只要代购有一定客户基础和收纳（库存）能力，单人每天做到收入400元并不困难。考虑到每单有限的利润空间，这已经是一个相当夸张的数字。

如今，行业内越来越多的零售巨头宣布加入这场会员制超市的竞争。2020年10月，盒马全国首家“X会员店”在上海开业。2021年5月，永辉在福州开设首家仓储店。6月，麦德龙在北京与成都两地开设“PLUS会员店”。同时期入局的还有Fudi，以及以北京华联超市为代表的一批本地超市企业。

在这股趋势下出现了一个疑问：如果说国民消费习惯的改变是随着时代逐步潜移默化形成的，零售企业在会员制业态的争夺上却是激烈的，并呈现短时爆发。这种现象的出现有更深层次的矛盾。面对电商行业的屡屡冲击，线下零售中尤为难过的传统零售商（因为错过电商化）的压力被短时释放。争夺的程度越为激烈说明在企业战略中的地位越发重要。

对于家乐福来说，其实已经到了生死攸关的时刻。2019年6月，其中国区业务被以48亿元的价格将80%股权出售给了苏宁集团，二者之间的化学反应并没有于外界期盼中产生。随着家乐福败走中国市场，界面数据提供的三个维度的数据值得关注：家乐福中国地区的销售额占比，销售额变化情况和门店数量。

从2013年至2018年，家乐福中国地区销售额在全球总销售额中的占比由5.93%持续下降至4.87%。同时期，家乐福中国分别在2014年，2016年和2018年出现三次年销售额同比负增长。更能显现颓势的是，从2016年到2019年Q1，其季度销售额出现连续13个季度的同比下降。而自2013年开始，家乐福的门店数量开始整体步入下滑态势，2018年底超市数量仅为213家。

家乐福新股东苏宁的命运更加坎坷，在2021年不得不依靠引进江苏国资和多元化产业资本来竭力避免破产命运。因此，家乐福想要倚靠股东的产业布局来重振显然不切实际；当股东经营遇到挑战甚至是陷入困局，它更需要证明自己的这项交易价值。否则可能会被再次易手。

同样，虽然在市场份额上沃尔玛略微优于家乐福一点，但日子也并不好过。据新华网报道，沃尔玛将在全球关闭269家门店。《财经天下周刊》统计，在2016年至2020年沃尔玛在中国地区共关闭80家门店。2022财年第二季度，沃尔玛利润为43.64亿美元，同比下滑32.2%。沃尔玛的难题是，传统零售生意难做，如今增长的新动力几乎依靠山姆。但沃尔玛中国的门店有数百家，而山姆只有不到30家。

在二者之外，麦德龙更是已经长期消失在媒体视线中。10月11日麦德龙、物美和多点Dmall联合宣布，物美就收购麦德龙中国控股权已与麦德龙集团签订最终协议。交易完成后，物美集团将在双方设立的合资公司中持有80%股份，麦德龙继续持有20%股份。这家老牌欧洲仓储式超市在中国区的命运也基本奠定了基调。

求生与破局

这场围绕会员店的争夺中，各方目的并不相同。对于传统零售商来说，会员店是其转变路上意义重要的一环。

无论是家乐福还是沃尔玛，过去都长时间将关注的重心集中在大卖场的方向上。在市场早期阶段，依靠着资本优势和规模采购优势，大卖场轻松便能打开局面。在消费者眼中，这种卖场比街边零散小店的sku更多（总数数万，单店过万），比杂乱的菜市场购物环境更好。但也由此让二者产生了路径依赖。

可以看到，2006年沃尔玛在国内就已经推出了山姆会员商店这一业态，但直到2019年上半年，历经13年它的门店总数仅为23家，平均每年新开店数量不足2家。如果说在早些年行业基础设施不够完善的情况下即便想要完成门店扩张也有困难，那么对比来看，走新零售模式的盒马从2017年7月因马云、张勇亲自到店试吃而走红到2018年7月，仅1年时间就开店64家，分布在14个城市。二者间的差异明显。

这种路径依赖让以二者为代表的部分传统零售巨头几乎错过整个中国电商行业发展的各种良机。2016年，沃尔玛才与京东进行战略合作并投资入股但为时已晚。电商的经历对于零售行业的变革意义重大，它带来的是由产品采购为核心向顾客需求为核心的思路转变。对于从起步开始就瞄准2B市场的麦德龙来说，这种教训无疑体现得更加明显。

电商让零售商能够在采购上对于进货的品类、数量，对于消费者的需求都能有更直观的认识。举一个最简单的例子：传统卖场是很难了解到用户究竟对哪些产品有怎样的意见。它们只能根据当期的采购需求，来预测下一阶段应该进货多少。这种预测的误差正随着消费者需求的多变变得越来越大。过去传统零售商采用的采购方式大多也是中央采购制，通过企业中央采购部门进行决策，相较于前置仓等形态，对于本地市场的感知极不灵活。

正是在电商的发展和背后的思想浪潮影响下，盒马等一批打着“新零售”旗号的平台得以在零售行业中脱颖而出。新零售所提出的“人货场”实际上就是对过去沃尔玛家乐福所做事情的反转，由场到人变成由人到场。在这个背景下可以看到：

第一，门店业态不仅仅只是卖货，而是附带了消费体验区。包括盒马永辉等都可以看到餐饮品牌的入驻，现场加工制作环节的设置等等。相伴随的是sku的大量减少。将最好（但不一定最贵）而不是全部选择都呈现在用户面前。山姆的sku约4000个，家乐福大卖场的sku约30000个。盒马云超约20000个，X会员店缩减到约3000个。

第二，付费方式更依赖线上，背后的目的是希望更了解消费者。盒马曾有一段时间只接受APP内支付并因此受到外界指责。这种思路的核心价值在于把线下的客流转化为线上的用户留存，并且变成有“生命”的数据。消费者喜欢什么，就推送什么，并由此带来供应链采购上的优化。此外还可以通过外卖的形式触达。外卖也引出了第三点，即仓储的变革。盒马、每日优鲜等均是主打的一定公里范围以内。

消费者需求在细化分层，所以传统零售商此刻再做单纯的线上化已经来不及。值得注意的是，消费侧还在发生几个深刻的变化。

首先，人口老龄化带来家庭劳务化。这种趋势导致的现象是，当代年轻人很难再日常性的去线下卖场完成基本食材和生活用品的采购。“996”“007”背后，超市变成了解压场所。外卖平台快速成长，接着自热速食，预制菜也接着快速升温。在这些风口下，即便是盒马这样的零售商实际上主要的业务占比（过半）都来自线上。其次，消费者对于产品品质的需求提升。企业之间比拼的已经是如何深度优化供应链的采购链条。一方面要采购到最优质的产品，同时另一方面减少中间环节来降低整体成本。这些需要投入更需要洞察。

因此，对于家乐福、沃尔玛，以及盒马来说，仓储式会员制商超的意义截然不同。对于家乐福，这一业态更像是跨级读书，它必须要同时承担起对于新零售的实际尝试，和紧抓当下消费趋势和风口的双重责任。对于沃尔玛来说，山姆成为了目前的增长重心。其他卖场该如何借鉴成为一道难题。而盒马则需要探索自己的边界。

近两年，盒马愈发频繁地尝试推出自营产品。从早些年联名喜茶做青团到今年夏日推出自己的精酿啤酒系列产品。这些尝试背后能够看到会员制超市的特点。山姆与Costco已经走出了成功的模式，其关键就是提高产品的周转率，以及提高自有产品的占比。

今年9月盒马侯毅表示，已经在全国建立几百个生鲜基地，实现了订单农业，实现了以市场为核心制定农业的生产。背后凸显盒马的野心。同时也是盒马在社区团购的市场热情骤降之后，所选择的最为稳妥的一条道路。社区团购比拼的只是补贴和价格，并不能走得长远。盒马需要拓展自己的边界。

但会员制一定是线下零售的未来吗，这个问题仍然需要花费时间来解答。会员店此刻的弊端之一同样也非常明显：线下生意的影响范围必然有限。在数千平的单店面积下，想要在市区内找到合适的选址非常困难，尤其是一线城市。这导致在北京等城市可以看到，山姆是远离人口密集的市区内的。如果日常消费变得有门槛，那么会员店身上就很难出现规模效应，来降低供应链的成本。单店的商业模型因此会受到考验。