这个时节气温已经转凉，一旦步入冬天羽绒服就将迎来它的春天。

在春节之前购置新衣已经成为家长们的习惯，犹记得有一年母亲牵着我的手，逛遍城市的步行街，对比之后，母亲选择了一款售价几百元的波司登牌羽绒服。

一晃十几年过去了，曾经“靠天吃饭”的波司登，在四季化、多元化的大船触礁后，又回到“靠天吃饭”的地方重新起航。

如今的波司登，营收高度依赖羽绒服这个单一业务，经营也难以摆脱季节性风险的影响。

而波司登羽绒服的售价，在物价飞快上涨的今天，将会来到什么样的水平呢？

国潮不敌舶来品？

Z世代是自我认同感最盛的一代，当他们渐渐成为消费市场主力军的时候，市场也会随之调整，没有新意、设计老土的产品根本入不了Z世代的法眼。

想要拉近与Z世代的距离，主动求变，并且全新定位才能将产品销售出去。三年前，波司登以主题“牖”初次亮相纽约时装周，一跃成为年轻人视野中能够代表国潮的品牌，并加入到以李宁鸿星尔克为首的国产品牌转型升级浪潮中。

2018年7月，波司登在水立方发布了新款系列，炫酷的轮廓形态、动感十足的线条设计无比抓人眼球。在两个月后，波司登在纽约时装周上场，将山水诗画、东方建筑元素与充满未来感的现代化设计相结合，收获了一片喝彩。

波司登与李宁等一众国产品牌的转型升级初见成效，年轻消费者开始认同国货，对国货的关注程度从40%提升到70%。

然而，中国运动服饰行业的股价却在持续走低，港股平均日跌幅李宁超7%，波司登也接近4%。

专家的解释是，股价表现疲软是由于市场对整体零售额增速的放缓未能及时预判。但是在波司登眼中，海外竞品杀入羽绒服赛道才是转型未能达到预期的主因。

2017年，一个来自加拿大的羽绒服品牌“加拿大鹅”进入中国人的视线。阿里巴巴创始人马云是将它炒火的人，经过人们的深扒，发现“加拿大鹅”早已经流行于国际名流圈，连普京都曾身穿加拿大鹅。

名人效应很快让“加拿大鹅”引爆社交论坛。据某数据网站发布的信息显示，当时在微博搜索“加拿大鹅”相关的关键词，会返回大约7万条内容，而波司登的提及量不足1000。

供不应求的加拿大鹅对波司登形成了鲜明的刺激，但是波司登如果将所有的经营问题都怪罪到加拿大鹅的头上，实在说不过去。

转型之路，道阻且长

回望历史，就会发现波司登后十年转型的高光与失利，都有一个幕后推手——这个推手不是加拿大鹅，而是创始人高德康。

波司登曾被视为“中老年服装品牌”，如今贴上高端化、时赏化，少不了高德康的功劳。

2014年，波司登从华联控股脱身，从家族到国有再回归家族，高德康重掌企业大旗。

敏锐的市场嗅觉告诉他，羽绒服是季节性产品，受季节影响强，行业风险大，已经难抵资本化的大潮。

不甘于受产品单一的制约，2010年开始，波司登提出了“四季化、国际化、多品牌化”的转型战略方向。

令人遗憾的是，波司登向男女童装等领域扩张之路走得并不顺，种种条件掣肘下，波司登的这一战略没能成功，倒是连累了羽绒服这一核心盈利点。

2013年开始，波司登的净利率连续三年疯狂跌落，从17.2%跳崖般降至2.1%。波司登不得不关闭近1万家实体店。

第一次转型失败给波司登上了昂贵的一课，也让高德康开始反省，他发现“人”的问题才是最大问题。痛定思痛，波司登马不停蹄地开启第二次转型。

首选是渠道层面的优化，2018年，波司登对店效问题着手整顿，立马关闭700家门店，同时基于人流与城市定位，重新选址新开800多家门店，此外还对1200多家进行专业化升级，以符合新颖的羽绒服门店形象。

波司登还升级了供应链，与阿里合作开发云平台，将原本分散在全国的仓库数据，线上线下割裂的门店数据全部整合为一体，完美解决库存问题。

林割爱还通过拉式补货、快速上新及小单快反的形式实现了更快的周转速度，保障了快速的产品更新步伐。

波司登的数字化努力在2019年得到市场回馈，双12波司登全天线上销售额突破4亿元，蝉联中国服装品牌第一名。

万事俱备，波斯登终于可以展开自己的高端化进程，新推出的“珠穆朗玛”款售价高达11800元。波司登CFO朱高峰还表示，未来2000元左右将是羽绒服的主力区间。

但是民众却对高价格表现得很敏感。从电商数据来看，波司登在天猫卖得最好的还是其低价产品，售价仅在399元以内。

羽绒服存在高溢价是普遍现象，消费者不是不愿意为其买单，但是其一是消费者的审美越来越高，波司登的设计水平没有达到一定要买他家的地步；其二品牌方肯定希望最终将产品卖出去，假如在与消费者的博弈中把握不住平衡点，就会丧失定价的主动权。

一旦陷入价格战的泥潭，波司登就很难再爬出来了，毕竟羽绒服再怎么推出高端产品，也不可能是奢侈品，它存在一个价位上限。

况且，波司登的“登峰”之路上挤满了重量级大咖，令波司登畅想的高端未来变得扑朔迷离。

据方正证券提供的数据，目前国内有1000多家品牌共同瓜分九成的羽绒服市场。

羽绒服赛道谁都想分一杯羹，波司登的对手包括安踏、Adidas、始祖鸟等体育品牌，优衣库、H&M等快时尚品牌，甚至还有海澜之家、森马这样的大众休闲品牌，哪一个都不是等闲之辈。

而来自国外的Moncler和加拿大鹅更是波司登高端系列的主要对手。2018年，Moncler、加拿大鹅毛利率分别高达77.4%、62.2%，同期波司登仅为53.1%。

好在波司登没有完全放弃低价系列，能够向国潮与高端化积极探索，已然是一种勇气。

“家天下”的隐忧

外界压力固然不小，但是波司登的很多问题，就像高德康所说的“人才和团队跟不上”，都来自于内部。

实际上新产品研发、战略转型、定价策略、营销打法，这些都仰赖于“人”。而波司登至今还是一个典型的家族企业，在凝聚外部人才上面临阻碍。

在波司登的5位执行董事中，有三位姓高，这令人担忧。“打工皇帝”唐骏曾表示，民营企业董事长拥有绝对领导权，职业经理人的改革想法因无实权而无法推进，实际已成为企业灭亡的源头。

高德康也认同波司登要想获得Z世代青年的青睐，就应该交由更懂年轻人的人来掌舵。

实际上他早就有意将长子高晓东培养为接班人。高晓东也很想证明自己可以独当一面。

于是为了配合父亲的转型目标，高晓东开始在男装和国际化上助力，他一手创办常熟市波司登服饰有限公司，独立操盘波司登男装。

然而事与愿违，男装业务成为了高晓东事业上的滑铁卢。波司登男装在他的带领下，从最高六个亿的销售顶点持续连续走弱，直至三年后的2014年，销售额已然腰斩。

最终，波司登的休闲男装品牌摩高被出售，2017年2月，波司登在海外的唯一一家旗舰店低调关闭。

“培养接班人不是一天两天的事情。”高德康黯然道，“接班人不一定得是儿女，“关键是要看好人，要挑选合适的人来接班，这一点非常重要。”

交棒事宜不成熟暂时还看不出致命影响，租金问题却是波司登无法改变的魔咒。

和进行四季化服装经营的服饰品牌不同的是，羽绒服几乎只作为冬季消费品存在，但是店铺却不是企业想租就租，想退就退的，尤其是高端商场里较好的铺面，往往供不应求。

这么看来波司登的隐忧还真不少。

不管怎么说波司登是真正的中国制作，畅销全球70多个国家，作为国货而言，波司登一直在努力地迎合年轻受众。

为了改变羽绒服“土气”和“笨重”的印象，波司登选择赞助年轻人爱看的奇葩说、说唱栏目等，还联合知名IP推出了“漫威系列”、“星战系列”、“迪斯尼系列”。

 据去年波司登发布的财报显示，波司登非主营业务占比开始下降；羽绒服业务则出现回升，收入30亿元，同比增长近20%。  

经历了十三年的摸爬滚打，波司登恍然大悟，自己逃不出羽绒服的焦虑。

既然如此，波司登不如将焦虑化为焦点，做一颗羽绒服界最耀眼的明珠。