来源：至顶网CIO与CTO频道    2021-10-11 10:40:03

关键字： CIO 数字化转型

美国钢铁公司正在进行的很多数字计划，以及促成他们取得成功的组织模式和文化。

Steve Bugajski在医疗行业工作了很长一段时间，其中包括在美国联合健康保险集团（United Health Group）担任部门首席信息官长达10年时间，之后他进行跨行业转型，在2008年加入了美国钢铁公司（U.S. Steel），担任全球IT主管。2019年他升任为首席信息官，领导着这家市值100亿美元的钢铁生产企业的全球IT组织，包括实施该企业的整体数字战略。

笔者采访了Bugajski，谈到美国钢铁公司正在进行的很多数字计划，以及促成他们取得成功的组织模式和文化。

问：“数字化”对美国钢铁公司来说意味着什么？

Steve Bugajski：我们将数字化定义为自动化、智能制造、移动和高级分析。现在我们正在利用这些领域中的各项技术来提高效率并深入了解运营、质量和我们的客户。此外，数字化还涉及提升人才技能、开发新能力和定义新运营模式。

我们的策略是使用敏捷方法，但是将项目落地在实实在在的业务案例中。我们会快速发现并纠正问题，但同时也希望避免试点计划的连续循环。我们会寻找足够基础的业务案例，以加速整个全球组织的案例，例如如果一些技术在欧洲区域奏效的话，我们会问，这些技术可以用在美国区域吗？

问：能举一些数字化项目的例子吗？

答：我们有一个大数据湖，早期的时候我们会打造一个强大的业务案例，让我们可以把数据湖推广到组织的全球范围内。我们从一个案例开始，一旦上线，我们就会看到新案例的数量呈现爆炸式增长，从废料利用到预测性维护等各种场景。现在我们已经交付了大约25个项目，还有100多个项目在排队。

这个数据湖方案的实施，以及由此产生的案例，为我们组建高级分析群组打下了基础。一般来说，我们会生成一些运营和定制报告。如今，我们的数据科学家和工程师可以开发出各种机器学习和IT模型。

所以，我们从一个数据湖的案例，衍生出多个案例，再到组建一个核心的数据分析团队，再让我们的业务合作伙伴也参与到这些项目中来，通过这种方式，核心团队成为我们业务部门人才提升的催化剂。例如，我们一直为美国钢铁公司的研究团队提供高级分析培训，我们甚至还有一个认证流程，这样随着时间的推移，员工中会有越来越多的人具备数据分析专业知识。

问：对于那些想要启动高级分析项目的CIO们，你有什么建议吗？

答：寻找就在你身边的案例。和大多数制造商一样，我们一直在收集大量数据，但是以前我们没有做太多，因为那个时候我们还不具备这项技术。现在我给CIO们的建议就是，利用你已有的数据，对数据进行清洗，放到数据湖里，去实现一些业务合作伙伴之前已经提出要求想要的东西。

我还建议CIO们从那些你已经打下良好技术基础的领域开始着手。我们发现有些情况下，虽然数据就在那里，但是在这个特定领域的网络却无法用于处理数据分析所需的边缘计算。因此，我们没有选择这些项目作为我们的初始用例。

问：你提到自动化是“数字化”的一个子集，能举一个例子吗？

答：在我们的汽车业务部门，我们是从机器人过程自动化(RPA)开始着手的。我们几乎每个季度都会有供应链合作伙伴的更换，这个过程往往需要销售团队大量的手动操作。因此，我们开发了一套RPA解决方案，无需销售团队手动操作就可以在数天内完成这个流程，而以前则需要数月时间。

为了向运营团队介绍该解决方案，我们做了一些卡通设计来描述RPA的工作原理，我们会将这些小物料带到每个部门，给他们播放视频展示如何使用RPA。我们从一个RPA用例开始，演变成一个成熟的RPA卓越中心，到现在已经开发出了累计执行40,000个工时的解决方案。我们还在RPA之上运行高级数据分析，以了解哪些新解决方案将实现价值最大化。

问：你在美国钢铁公司实施数字化战略的文化氛围怎样？

答：我们正在营造包容和创新的企业文化，我们不希望所做的任何事情都成为一个IT项目，我们不想去把运营团队拉到自动化项目中，而是希望我们被他们主动拉进来。

为了实现这一目标，我们与IT、运营技术(OT)、合作伙伴甚至是大学院校组成跨职能团队。我们每月开一次创新会议，邀请值得信赖的合作伙伴参加，并且我会告诉他们这不是推销，而是与数百人讨论智能制造、5G、无人机或高级数据分析的一次机会。

最近我们还针对那些尚未参与数字项目的运营负责人，启动了一项数字化意识培训计划。也许他们还没有意识到我们可以使用无人机来获取工厂信息，而是全靠猜测，或者我们可以利用预测分析让他们提前规划，或者机器人可以帮助他们节省时间。

提高数字化意识的关键是可见性。我们创建了一个网站，在网站上定义了数字化的四个领域——自动化、智能制造、移动性和高级分析——作为我们对外传递信息的基础。我们对数字化的认知越普及，我们的旅程就越快速。

问：你是如何改变IT部门内部文化的？

答：我们从简化IT信息开始，精简到只涉及三件事：运行、保护、创新。我们会说，“我们会进行一次关于运行的沟通”，每个人都会立即知道这次沟通是关于维护服务的。如果说“我们会讨论保护”，那么这次沟通就是关于改进网络安全态势的。如果说“这是一次关于创新的沟通”，那么也许我们要讨论的就是一个新的移动解决方案。

我们还成立了所谓的数字工作室，可以快速启动和关闭创新项目。这是一个不到10人的敏捷团队，成员来自架构、项目管理、财务、变更管理、开发、运营，有时还有来自大学的合作伙伴。这个数字工作室一直都是我们创建以客户为中心的IT的重要组成部分。

问：美国钢铁公司的IT和OT是如何融合的？

答：传统意义上，IT是服务器和PC，而OT是过程控制和自动化。但对我们来说，两者之间的界限正在变得越来越模糊。目前，OT团队正在试点和执行自动化等项目，其中涉及网络IT工作、将数据加载到数据湖中并进行分析。这项工作需要IT和OT之间的合作伙伴关系变得比以往任何时候都更紧密，这也是我们将OT成员拉到我们IT所有创新会议中来的原因，这是我们数字工作室不可或缺的一部分。

问：通过所有这些转变，你对于变更管理有哪些经验分享吗？

答：在我的职业生涯中，我见过优秀的、糟糕的和压根不存在的变更管理，但大多数项目都依赖于变革管理。这就是为什么我们确保变革管理人员在我们的数字工作室中是始终如一的。

良好的变革管理依赖于信息传达的最简化：我们在做什么？为什么要这样做？这对你意味着什么？你要向用户群传达一致的信息，并确保向高管也是传达相同的信息。你要专注于完成一个项目，交付完成之后，就可以庆祝成功了，而这正是创新体现具有传染力的时