现在想来，选择加入到这样一个包容且富有生命力的集体是我最正确的决定。大家几乎是一下子就接纳了我，还记得我初加入的客户成功团队，在生活上对当时还对北京非常不熟悉的我的照顾。我也因此迅速锻炼出了吃辣的能力（因为团队同事大多来自能吃辣的省市），以及收获了无数昵称。

然而最让我受鼓舞的，还是大家对于践行为客户带来价值这个工作使命的那份认真。

在这里，我发现神策对于解决客户问题一直秉持排除万难的态度，客户成功同学常常因为回访客户了解到的技术问题跟着技术支持/研发同学研究到半夜；分析师同学也会因为客户的使用问题钻研客户的产品逻辑，自掏腰包的去体验客户的业务流程。在这样的熏陶下，我得以迅速成长起来，完成了从客户成功、数据分析到现在负责创新交付业务的层层蜕变……

在神策工作的近两年的时间，有幸在交付部门，经历了从客户成功、数据分析到现在负责创新交付业务的转型与成长，对我而言，这是一个不断站上擂台挑战自己，从而自我认知、再自我升级的过程。

回国，加入神策

在神策之前，我在北美的咨询公司工作，那里大家理解的亚洲是 emerging markets（新兴市场），也多以加入到亚洲公司的项目里为荣（虽然为此要饱受时差的考验）。中国就更是其中翘楚，我 2011 年离开祖国去求学，用涛哥的话说，是完美的错过了中国移动互联网腾飞的这几年，所幸，后来结交到一些国内互联网圈子的朋友，多次交流下来，深深感觉到国内互联网行业是一个可以把科技理念的应用实践发挥到极致的地方，彼时的我对于践行“敏捷”怀抱了很大的梦想，也出于对大数据的兴趣，很快就决定回国加入神策。

知识焦虑下的绝望感

在神策刚开始，自认为学习能力不弱的我，就面临了前所未有的“知识焦虑”。从培训期的学习理解神策分析产品功能逻辑，到后面开始正式的客户交付，我虽然对数据基础建设的方法和分析原理比较熟悉，但因为之前从事行业与国内互联网业务区别不小，在刚开始上手业务的时候，每听到同事与客户言语间那些如“MAU”、“CAC”等术语词汇的时候经常倍感压力，只有默默把听不懂的词汇记下来然后默默补课（通常在见完客户的回程）。

但每天可能面临的客户问题从运维技术到产品逻辑层出不穷，常常有种怎么学也不够用的“绝望感”。好在客户成功战友们立刻发现了我的吃力，鼓励我在这样的时候不要在意部门边界多多提问，给我介绍技术支持、运维等兄弟部门的小伙伴交流问题，让原本习惯于公司里部门间职责边界分明的我，慢慢学会了在“工单”和“提需求”之外，更加开放思想，不再拘泥在冷冰冰的工作流程之中。

挑战与期待，在深度交付项目上的摸索

而这过程中，真正改变我的，还要属在某垂直电商客户深度交付项目上的历练。在那之前，神策在交付服务模式上仍以产品功能交付为主，而其实在我们面向的市场上，越来越多的企业寻求的是直击用户的业务提升思路。为了探索神策数据驱动业务价值的能力，我们与客户达成了深度交付与咨询合作关系。当时才加入不到两个月的我，作为客户成功接到了这个任务，既有面临挑战的紧张，更有探索未来的期待。

然而，项目的开始并不顺利。以往交付互联网项目以远程形式为主，而这次，我们得以直接去往客户办公现场实地进行交付（俗称：驻场）。这虽然带来了沟通的效率的提升，也让我们立刻发现了客户刻板印象里，对于我们的预计的交付周期有着非常大的不信任感（觉得过于理想化），加之客户相关部门本身也有繁重的业务工作，能够投入到数据采集的时间并不多。那时候我潜意识里仍然有着常规项目交付经验带来的惯性，即使是在客户现场面临很紧急的问题，也只会在内部群里艾特同事，或询问“是否有 XXX 相关的文档”。直到我们在客户研发埋点中期关键问题的爆发的契机真正的改变了我。

用主人翁意识冲突“无人之境”的迷惘

当时，客户因新版功能测试已收尾，但神策埋点还在准备打包校验的阶段（约定周期内），想要在三天后的发版里放弃上线神策的埋点。熟悉互联网产品的同学不难了解，移动端的发版需要由平台审核通过后才能顺利上线，通常互联网公司的发版周期最快也是 1.5 到 2 周一次，错过了这次，意味着要等半个月以后才可能有生产环境数据供客户与我们推进合作，项目计划不仅会被打乱，与客户一线小伙伴好不容易建立起来的信任关系也会因此被破坏。

作为项目把控者的我，跟客户产品负责人协商良久仍得不到支持。当时正值周四晚上，留给我们扭转局面的空间已经很少了，焦头烂额之下，我联系了涛哥说明了当前的情况，并询问是否可以不通过工单审批，紧急申请下技术支持的同学明天来客户公司协同项目组现场解决可能的埋点校验问题，提升测试效率从而说服客户。

涛哥告诉我：“这个项目，你就是 owner。你来决定安排。”那瞬间，我突然像是被点醒了一样地意识到：所谓创业或是工作，也许就是会一直有很多问题存在，而解决的方法要靠自己去开创，甚至我们会处在“无人之境”的迷惘里，只有建立起主人翁意识，自己踏破边界，才能推动其达到所谓的“创新”。

于是，我立刻联系了数据产品的负责人米撷，说明了我们在客户这里面临的问题和需要的帮助，稍作讨论便征得了当时技术支持值班同学老孙的同意前来支援。在获得了内部支持后，我心里重燃了信心，准备第二天跟产品负责人同学继续协商。而更让我惊喜的是接下来发生的事：我们在协助客户研发同学在做埋点测试时意外为其排查出好几个以往他们一直定位不了原因的产品功能的 bug，研发同学们纷纷感叹我们神策就像面“照妖镜”，也有了继续测试的动力。

那一晚，我们项目组与客户全体研发同学奋战到了 11 点！第二天，有了技术支持同学的给力加入，我们的进度更是超乎预期，原本因人手有限打算二期再推的小程序和 H5 埋点也直接投入开发，客户研发团队甚至为了神策埋点自发性的全体周六加班，与我们一起收尾埋点校验测试工作。

最终我们以仅仅四天的时间就完成了包含四端的所有埋点工作，产品负责人也重新认识了神策的产品和服务的能力与精神，我们最终顺利完成发版，有了高质量数据的保驾护航，后来我们也得以引用敏捷模式推动了与客户运营业务的数据分析咨询与策略方案设计与落地，回收了数据驱动成果，并产出业务价值的案例。

从那之后，在面临边界或是还没有解法的问题，我开始试着先走一步去理解问题、理解对方，再用创新的想法去实践它。有的时候，这并不那么容易在一开始就被大家接受，正如我在学习“Certified Scrum Master”的时候导师所讲的“每个人都爱变化，同时每个人却也讨厌要改变的是自己”（Everyone loves changes, also everyone hates being changed）。这个时候，还是要自己先去改变，用努力的成果感染他人，相信尊重和诚意会使更多跟你目标相同的人愿意跟随你的想法，这是客户交付的道理，也是人生的。

后来，我也有幸作为点睛计划先锋成员之一，以客户业务视角重新定义、推动与实践面向客户业务场景的交付服务流程与方案。这也促成我转型进入数据分析与业务售前的工作中，拥有更多的机会参与到客户业务方面的数据构建与洞察中来。这其中，最有意思的当属现在的小伙伴比较耳熟能详的某社交客户。

这是我正式转型分析师以后的第一个，也是点睛计划第一批试点交付的客户。还是想说自己真的是很幸运，不仅因为客户行业恰巧是自己兴趣浓厚的泛社交赛道（关于我的一件轶事: 我曾在小学五年级暑假开设了一个主打中小学生八卦娱乐、讨论作业的论坛，后来论坛被一群发黄色小广告的营销号攻击，自己也因为小学六年级的“学业压力”不得已将其关闭），客户各方位也很优质，协助校验的时候一度为客户丰富又准确的数据感动不已，涛哥发现以后表示面对这么优秀的客户一定要争取以更优质的场景交付报答（如下图），于是也就有了现在所看到的案例和更深度的合作。

不断突破原有的边界

在大家一个个努力的交付中，我与交付团队一起撑过了那段因为人员断层而异常难捱的时光，也是那些从未放弃过拼搏的经历，给了我能够照亮别人的能量。更是特别庆幸，新加入的小伙伴们为整个团队注入了更多的可能性，让整个团队又焕发了新的活力！因为客户需求的复杂度的提高，以及团队打法的不断升级，我们不仅在资料维护上格外重视，每个人也都养成了乐于分享的习惯：平时工作里的老带新不必说，当自己了解到了新知识随手就会总结出来分享到部门群里；自己在某个领域钻研出了新的方法论或者经验也都不吝啬直接约时间进行内部分享…… 长期下来，这既锻炼了大家的总结和表达等硬技能，也让交付团队整体一直保持处于快速升级的状态里。现在，这已然成为核心部门文化，也是最让我觉得自豪的其中一点。

随着神策数据便利店的战火响起，年初我开始承担起以智能运营为核心，包含数字化运营等创新交付方法探索推广的命题，这无疑对我个人乃至团队而言都是更加巨大的挑战。过往的工作总是以面向客户为主，理解并站在客户视角、给客户带来价值是我最大的使命。

而今年，当我更多的参与到产品线，以及内部各个部门的合作中来后，就发现自己身处前线部门有着获取客户反馈的充分条件，但如何让兄弟部门作为一个整体更加理解客户的视角，使其转化成前进的利器则没有想象中容易。

并且，部门内部也在努力突破原有的交付边际，打破原本对于交付的定义拥抱更加创新的概念。比如，在设计数字化运营交付方案的时候，因这本身就是新开辟的全新交付概念，没有什么是可被直接借鉴的，常常会因为大家脑子里对于彼此经验总结下提出的名词概念的理解各有不同而争论不休，所幸，在不断的复盘迭代以后大家厘清了认知，并梳理出了整套理论系统，不日便会破土而出！也相信在不断磨合下，产品线整体成员凝聚在一起，会更加快速迭代、不断上升。

我相信在面对这样的挑战下，唯有贯彻用创新思维拥抱变化，并愿把“自己的背”交给团队，相信大家都比我更优秀，才会创造通向卓越的路。相信在神策大家会一起携手完成非常伟大的事！Together, we triumph!

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