谈到“战略”一词，大多数人或许会觉得它离自己很远。其实，我们日常生活里就有许多需要比拼战略的时候，小到怎么说服老爸老妈给零花钱，大到应聘进心仪的公司、走向财富自由等，都可运用到战略思维。可是究竟什么是战略？战略是如何与每一个普通的个体发生关联的呢？本数英首席书荐官最近读的一本书——理查德·鲁梅尔特所著的《好战略，坏战略》或许能解答这些疑惑。

《好战略，坏战略》的作者理查德·鲁梅尔特是加州大学洛杉矶分校约翰·安德森管理学院的教授，且在世界顶尖商学院“欧洲工商管理学院”执教多年，他被《经济学人》评为“当今25位对管理理念和公司行为最具世界影响力的思想家之一”，被麦肯锡公司称作“战略中的战略家”。《好战略，坏战略》自出版以来，收获的赞誉良多，高盛与《金融时报》都曾将其作为年度商业图书，前百度副总裁李叫兽在精读本书5遍后还特意为它作序。

书中，作者援引了大量案例来论证战略的重要性，比如1997年的苹果公司如何“起死回生”，宜家的经营方式为何难以被模仿，沃尔玛从分散经营到集中管理的转变如何影响其发展等。通过对不同实例的解读，理查德·鲁梅尔特提出了好战略的核心三要素：调查分析、指导方针、连贯性活动，并围绕这一基本逻辑给出了一些具体方法，不管是企业家还是普通打工人，或许都能从中窥见一些解决问题的共通法则。

接下来就跟着小荐荐一起探索《好战略，坏战略》的精彩之处吧！

充分认识“战略”，让工作不走弯路！

一、学会区分“好战略”与“坏战略”

在区分“好战略”“坏战略”之前，咱们先要理解一下：什么是战略？

尽管很多人想要把战略同创新、抱负、决心、领导、愿景、规划或竞争的战略逻辑等同起来，但实际上战略与它们不是一回事。“战略工作的核心基本相同：发现关键问题，设计出一个合理的方案，并集中力量采取行动处理这些问题”，也就是说，不能简单地将战略归为某种方法论，它更像是促使人们寻找问题的内省工具和针对问题作出的连贯的、长效的反应。

抱负：促使自己出类拔萃的内在动力和热忱；

决心：敬业与毅力；

创新：发现和设计出新的做事方法；

领导力：能够促使人们为了实现自我利益和共同利益作出牺牲；

战略：选择一条推动创新、实现抱负的道路，确定领导力和决心应该服务于哪些目标、采用哪种方式以及为什么要服务于这些目标。

战略的核心三要素：调查分析、指导方针、连贯性活动。

调查分析：通过调查分析，可以确定或解释挑战的性质。出色的调查分析能够确定当前形势中至关重要的方面，往往看似十分复杂的事情就会变得简单。

指导方针：为了处理或克服调查分析过程中确定的障碍而制定的整体性策略。

连贯性活动：为落实指导方针而采取的可行的、协调的办事策略、资源投入以及行动，各种行动之间具有协调性。

举个例子：对医生而言，挑战就是诊断患者的一系列病症，进行调查分析并弄清楚病史，作出临床诊断。治疗手段就是指导方针，而开出具体的处方指导患者饮食、治疗及服药则是连贯性活动。具体怎样制定一个好战略，请看下文！

在道明战略的核心要素后，作者从如何利用优势、如何制定目标等方面近一步帮我们理清好战略与坏战略的最大区别：目标之间是否协调、连贯。

1、好战略：以己之长攻他人之短

好战略通常是在找到自身相对优势的情况下，通过一系列相互联系、渐次推进的措施去达成一个总目标。

苹果公司的“重生”便是一个很好的例子。

1995年，微软公司发布Windows95系统后，电脑操作变得更加便捷，这让苹果公司业绩直线下滑。1997年乔布斯重回苹果，事情迎来了转机，回顾他采取的系列措施，可以看出一个连贯的战略步骤贯穿其中——准确找到问题的关键是与微软公司在电脑操作系统上的竞争，并确立自己的竞争优势也是操作系统；果断砍掉苹果公司打印机及外围设备业务，将苹果的15个台式机型号减少到1个，将多有的手提及手持设备的产品型号减少到1个；减少开发工程师的数量，降低软件开发程度；减少经销商的数量，将6个全国性的零售商缩减到1个；将所有的制造业务转移到台湾，由于亚洲的产品链条大大简化，成功将库存减少了80%还多。

可见，找准问题所在为苹果公司后续措施提供指引，削减产品线使苹果公司能集中力量发挥优势，在优势系统基础上研发新产品为其开拓新赛道，一定程度可以避开原有道路上的激烈竞争，危机也就逐渐化解。

2、坏战略：目标空泛且缺乏连贯性

坏战略不是简单的好战略的缺失，它起源于一些特定的认知误区和领导失误。以下是坏战略的特征，可以帮你发现坏战略（真的是人间大实话了）：

1. 空话：一些伪装成战略理念或战略观点的废话。它使用一些浮夸而深奥的字眼以及生僻的概念，造成一种思想认识水平很高的假象。

2. 不能直面挑战：坏战略无法识别或找出真正的挑战。如果你无法确定挑战是什么，就无从对战略进行评估或改良。

3. 错把目标当战略：很多坏战略都只是泛泛谈到美好的愿望，而没有就如何克服困难提出具体的应对计划。

4. 糟糕的战略目标：如果战略目标无法解决关键的问题，或者各项战略目标之间相互冲突，那么这些战略目标就是糟糕的。

这里就战略目标再展开聊聊，作者认为糟糕的战略目标大致有两种情况——大杂烩式的目标：各种目标杂乱无章，只是列出了要做而未做的事情，缺乏连贯性；不切实际的目标：往往是简单陈述一下对事态的美好预期，或者简单说明当前的挑战，而对于如何实现预期、如何克服挑战等人人都毫无头绪的具体过程，则一般不会涉及。

为什么坏战略普遍存在？其实也是因为人的天性——懒于思考复杂的事情。“坏战略不需要认真的分析、严谨的逻辑和谨慎的选择。通过制定坏战略，人们就可以不必处理复杂的基本问题，也不用劳心费力地掌握基本情况。”因为懒，“模版式战略”也诞生了。“通过这种战略模版，人们只需要在模版上天上愿景、使命、价值、战略就行了。”

同时，所谓的“新思想”，即成功的唯一要素就是积极的心态，也导致了坏战略的出现。有这种思想的人，往往会建议人们永远不要让消极思想进入头脑，或者强调牺牲精神的作用，即员工要抛却个人考量，要从大局出发，要有牺牲井绳，要毫不动摇地笃信公司愿景的正确性。面对这些观念，作者也毫不客气地指出，“如果接受了这个信条，我们就无法进行批判性思维和制定好战略。”

在制定战略的过程中，领导者应该扮演怎样的角色呢？作者在书中也有论述：

1. 认清前进道路上的主要障碍，然后制定一个连贯性的战略来克服障碍。这项工作也许需要产品创新、营销渠道创新，或者需要改变企业的组织结构，以及深入挖掘环境变化的潜在意义。

2. 判断哪个方面的路径是最有效的，然后集中整个企业的知识、资源和精力为之奋斗。

3. 明确“总体目标”和“中间目标”，在这两个目标之间搭建起战略这座桥梁，并适时地进行微调。

总的来说，坏战略具有以下特征：说空话；不能找到真正问题所在；没有核心目标，将多个目标混乱叠加；不懂取舍。在制定战略时，应该要“有所为，有所不为”。

二、如何制定好战略？

了解了好战略与坏战略的区别之后，咱就赶紧跟着作者大大学学怎么制定好战略吧。

1、好战略的核心组件：调查分析、指导方针、连贯性活动

调查分析、指导方针、连贯性活动是战略核心，这是战略的基础，也是最难处理的一部分。

制定战略核心不需要考虑愿景、目标等级、时空范围以及如何适应变化，因为所有这些都是辅助性因素，只是体现了人们是如何思考战略、制定战略、激励员工、确定优势以及传达、概括并分析战略的。

（1）调查分析

调查分析几乎是解决所有问题的第一步，只有在充分了解问题的本质后，我们才好寻找问题的突破点。调查分析的目的是找到真正需要被解决的问题。一份好的战略分析报告不仅能对局势作出解释，还能帮助人们确定可以在哪些方面采取行动。

在商业领域，大多数战略性深刻变革的前提都是更改固有的分析结果，即从一个新的角度分析公司面临的局势。

（2）指导方针

指导方针是在找准问题的基础上，列出一个总的解决策略，作为每一个具体措施的总指引。需要注意的是，指导方针的制定必须基于已有资源的基础，保证其可行性。比如客户给到agency的brief是要做一支活泼、轻快的片子，那agency无论是采取什么形式，选取怎样的题材，心中都有个总方向，这样最后的成片在风格上便不至于和客户想要的有太大偏差。

指导方针的目的是确保每一步都朝着统一方向前进。好的指导方针不是目标或愿景，也不是对于理想的终极状态的构想，而是在排除了其他可能性之后确定下来的处理问题的某种方法。

好的指导方针产生优势的手段包括：

1. 预见到竞争对手将要做出哪些举动和应对之策；

2. 弱化当前局势的复杂性和不确定性；

3. 指导企业将主要精力集中到某个或某些关键性或决定性的方面；

4. 指导人们作出连贯性的决策，采取连贯性的行动，而且这些行动应该相互依赖而非相互排斥。

（3）连贯性活动

连贯性活动是为实现总目标采取的具体措施，注意每个措施之间应该是环环相扣的，且要有优先级别。连贯性的活动是付诸行动，让理想照进现实！

战略方案的各个组成部分要经过精心设计，明确指出如何将行动与资源结合起来，使彼此相协调。

2、制定“不可被模仿的战略”

了解了战略的核心之后，我们也可再看看应该如何找到好战略的力量之源：包括杠杆作用、近似目标、链条系统、设计、焦点、增长、优势、动态、惯性以及熵等。这里我们就抛砖引玉介绍其中的几条，剩下的你们快去看书！

（1）发挥杠杆作用

阿基米德的名句”给我一个支点，我就能翘起地球“，放在战略制定中也有类似的道理。好战略通过集中智慧、资源和行动而获得力量，如果这种集中性在适当时刻应用于关键目标上，就可带来可喜结果，这种力量称为“杠杆作用”。

如何发挥“杠杆作用”？可以从战略预测、对形式中最关键因素有深刻见解，并能找准支点、集中力量解决关键问题入手。

1. 战略预测：以史为鉴；根据固有趋势；根据可以预测的经济动态或社会动态；根据他人所遵循的惯例。

2. 找准着力点：着力点可能是对手目前的处境或者力量配置与潜在潜能之间的失衡，或者是他们的主张与现实之间的失衡。

3. 劲往一处使：集中精力实现较少或者较为有限的目标时，就会得到更大的收益。（这一点在广告业很明显，要让受众对广告投放做出回应，就要让广告投放量超过一个阈值，这就意味着，公司在发布广告时，必须有所侧重，比如集中时间段、同一时间段主攻某一市场等，相比均匀投放，这样更能让受众记住，达到广告投放的效果）

（2）制定近似目标

近似目标是人们能够合理地期待一个组织完成甚至超越的目标。对领导者而言，最有力的管理工具之一就是制定一个好的近似目标，也就是可行性最高的目标。例如一个campaign希望能够帮助品牌带来大额收益，那么作为广告营销人就要把这个终极目标拆分成一个个近似目标，例如在投放渠道上应该达到怎样的目标、在广告片的制作上应该有怎么的目标……

这里也有几点需要注意的：

1. 消除模糊性：弱化问题的复杂性和模糊性，并在简化之后提供给自己的组织，而这个经过简化的问题是可以解决的。

2. 站稳脚跟，创造机遇：制定近似目标不能一味地高瞻远瞩，这个目标必须是可行的。

3. 有层次：由高级到低级，解决问题的方案越来越详细，目标也越来越详细。

（3）补全短板，警惕“木桶效应”

在实施具体措施的时候，不能单一强化某一个环节，应当具有整体思维，因为当每个环节相联系，当资源和精力被过于集中到一个部分，很可能会导致短板部分恶化，影响整体效益。

（4）敏锐洞察市场变化，不断创新

一件产品的市场，尤其是对于耐用品而言，在快速增长了一定时期后，基本会出现回落现象，这一趋势是可预估的，若企业可以预测、察觉到这一变化，提前做好应对措施，当变化来临，就能从容应对。

预测变化其实也没有想象中那么难，比如政策的变化、竞争对手的变革举措都可以作为自己是否需要做出改变的风向标。

三、用战略思维思考问题

1、锻炼自己独立判断的能力

在制定战略时，了解他人看法固然重要，但最终的决策必须基于自己的理性判断。

对企业而言，需要明白自己目前所处的发展阶段，采取适合本阶段的措施。比如对于品牌已经被人们熟知、已经进入成熟阶段的企业而言，他们可能会将更多的精力放在树立企业形象、做社会公益等方面，因此在广告投放上，他们或许更重传递价值，不那么在乎销量。而对于一家仍处于发展初期的公司，如果盲目效仿大企业的做法，则很可能导致大量资金打水漂。

对个人而言，独立的判断力也是基于充分了解自己的基础上。就职业选择来举例，当我们清楚自身的优势和劣势，就能更快地找到适合自己的职业，相比盲目跟从别人的步伐选择“热”岗位，适合的岗位或许能让自己走得更远也更快乐。

2、这些方法助你养成战略思维

1. 列清单

   列清单不仅是备忘，实际上也是在安排各项事情轻重缓急时帮我们理清思路、突破认知局限。所以，不妨先列一个能在最近完成、难度相对小的待办事项吧！

2. 避免从众心理

   互联网时代，人们拥有更多发言权的同时，也越发容易被困在“信息茧房”，避免从众则显得越发重要。理性思考现象背后的原因，相信自己判断，这在很多时候也能帮助我们过滤信息，做出更正确的决定。

3. 在实践中检验判断

毕竟实践是检验真理的唯一标准嘛，在实践中我们往往会遇上一些意料之外的情况，而恰恰是这些“意外”帮助我们发现问题，提醒我们以更多元的视角去寻找解决问题的方法。

老规矩，上全书思维导图！

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碍于篇幅，我们没办法将《好战略，坏战略》这本书的所有精华干货全部放出，但是这绝对是一本值得细看的书。书中除了有对战略、商业、企业领导力等的论述，作者还讲了很多关于职场、生活、人类心理的见解，相当毒舌且一针见血！随意摘录几条给大家品品：

• 福特公司和苹果公司之所以能够成功，是因为它们在很多方面都具有出色的竞争力，而这种言论将其成功归因于公司上下各层一致拥护的愿景，则是对历史的彻底扭曲！

• 真正的专业知识和见解的一个特征就是，能够让人们理解复杂的主题。普通的战略以及坏战略的特点就是毫无必要的复杂性，即为了掩盖实质性内容的缺失而大量采用的大话空话。

• 如果你不能确定并分析障碍，你就不会拥有真正的战略，你所拥有的只是一个挑战性目标、一个预算或者愿望清单而已。

• 优越的资源状况能够使一个企业不费很大气力就可以赚取利润，但轻松舒适的生活容易导致懒散，这是人的本性。人的另一种本性是习惯于把当前的赢利同近期行为联系起来，尽管当前的收获很显然是很久之前辛勤耕耘的结果。

• 成功会导致懒散和浮夸，而这些又会导致走下坡路。

如果想要更加全面和深入了解“战略”的制定和实施，别犹豫，去看原书！如果想要了解更多好书，记得常来看看本数英首席书荐官呀！