历时7年仍在探索，媒体融合为何这么难？

　　所有的工作都需要人来做，人们也常说态度决定一切，我们就先从媒体融合参与者自身的态度说起。

　　人员心态：失之毫厘则谬以千里

　　最近几天，所有关注时局的人们都被阿富汗政府军的大溃败所震惊，心态一崩则毫无斗志，再精良的装备都于事无补。

　　媒体融合这项工作对所有的媒体人来说都是一项崭新的挑战：既要有政治家办报的觉悟，还要深谙市场竞争之道，又要掌握最新的信息技术。面对这样的艰巨任务，摒弃一切杂念、全力以赴尚且不能保证工作效果，但实际上从业者——尤其是部分媒体单位中具有决策权限者——常见的心态又如何呢？

　　简单说，就是“官员”心态，伴随着的是官僚化的思维模式。

　　有人想走捷径尽快出成绩，从而谋求职位升迁，于是在前几年，各类高大上甚至堪称豪华的融媒体中心、演播室纷纷上马，投资以亿计，过后鲜有实际用途甚至沦为“景点”的案例并不少见。

　　有人临近退休，一切求稳，期望能照抄成功案例一步到位零风险，于是四处观望、踟蹰不前，在考察和等待中虚度数年。

　　有人不以为意，觉得自己单位效益好、日子很惬意，何必大动干戈做无用功，于是草草应付，只求面子上过得去。

　　很多时候，态度就是决定性因素。

　　决策体系：不适应新的形势

　　媒体经历过不少考验与改变，上世纪90年代中期都市报的兴起就非常典型。

　　党报党刊在当时普遍出现发行量下滑、影响力消退等危机，日趋活跃的市场经济也亟需有新的媒体来满足人们的多重需要。都市报在这种背景下应运而生，不但自身获得了极大的发展，名利双收，也带动了背后党报集团的大发展，不少报业集团当前的家底就是在这一波都市报的热潮中积累而来。

　　实际上，传统的媒体单位并不是因循守旧的代表，相反很多时候他们非常新潮并乐于创新，只是在这个阶段，媒体融合工作的复杂程度超出了媒体行业自身的能力范围，所以可以借鉴之前经验包括都市报发展经验的地方并不多。

　　这里最关键的一点是，都市报的兴起是一种局部的改革，其影响用户的媒介与内容生产流程并没有本质的变化；而媒体融合则不同，这是一项产业升级，整个媒介、工作模式都发生了根本的改变。

　　党报集团在上世纪90年代决策办一份都市报，充其量是一种不会影响大局的试验行为，进可攻退可守，风险可控，集团的领导层能掌握全局并具有足够的资源。

　　但今天的媒体融合对一家媒体单位来说，已经不是单位内部局部的试验，而是ALL IN式的大改变，想要融合成功，没有多方的支持与配合根本不可能。

　　要想获得更高层级的支持，就需要层层审批，而每一层的审批都要牵涉很多方面，让每一级审批者都能理解媒体融合的重要意义也不是那么容易。这个流程比较缓慢，在某个环节上卡个一年半载的并不罕见，而万一在这个审批过程中有几个关键岗位的领导有变更，那就要再耽搁一段时间，甚至于整个思路推倒重来。

　　从这个角度来看，媒体融合推进缓慢也就更好理解一些。

　　转型方向：事业还是企业

　　媒体单位推进融合转型工作，在路线上究竟应该是往事业单位方向走，还是往企业方向走，一直有争论。

　　简单说，事业单位应该主要跟着政府导向走，而企业则应该主要跟着市场走。媒体单位不管是往哪个方向走，似乎都有足够的理由。

　　回顾传统媒体融合转型这几年，往事业单位转型一度成了主流，各地纷纷成立的融媒体中心基本上都是有一定行政级别的事业单位，有的地方是重新单独成立，有的地方是整合本地广电与报业媒体而成。分分合合，热火朝天，可惜效果不彰。

　　另一方面，在牢牢把握方向正确的前提下，将融媒体中心的部分甚至是整体推向市场，完成企业化改制，也一直有地区在尝试，不过至少到目前，同样没有特别成功的案例。

　　用户定位：模糊不清

　　每一家媒体在成立之初都已经界定好了自己的用户群体，并围绕着目标用户开展新闻报道与经营工作。正常情况下，媒体对自己的用户定位不会有争议或疑问，但在传统媒体迅速衰落、移动端渐成主流的情况下，不少传统媒体对自己的移动端应该怎样进行用户定位产生了争议。

　　由于移动端短时间内不能产生经济效益且媒体融合工作离不开政府的资金支持，所以有些媒体就提出了“第一用户”的口号，并得到了很多同行的认同。他们认为，第一用户就是书记、市长，媒体必须先服务好第一用户，包括移动端栏目、页面、内容等一切设置，都要以第一用户喜欢为标准，第一用户满意了才有资金与政策的支持，才能解决生存与发展的问题。

　　还有一些媒体在推出移动端时，事实上是将用户精准定位为单位内部的领导层，尤其是主要领导。移动端乃至媒体融合做得如何，全凭这些领导评判，而执行者既然按照领导的意愿来做了，哪怕效果不好也就不会有责任。

　　作为党的喉舌，媒体服务好党政领导无可厚非；媒体在推出产品时，体现一些单位领导的喜好也属正常。但这一切都应该有个度，超过一定界限就丧失了媒体存在的意义，各级媒体归根结底还是要面向广大人民。

　　更何况，哪怕媒体要取悦所谓的第一用户，也应该聚拢足够多的普通用户群体，如果没有了这些普通用户，领导们通过这些媒体发声又能影响到谁呢？如果媒体没有了基本的影响力，第一用户对媒体的支持又能持续多久呢？

      发展环境：身单势孤

　　媒体在推动融合转型之时发现，自己真正能得到的支持非常少。

　　先以人才为例。在传统媒体发展火热时，妙笔成文章、铁肩担道义的媒体人令人十分敬仰，不少优秀人才乐意进入媒体领域以实现自己价值，而各大高校的新闻传播学院也源源不断地为媒体单位输送人才。但今非昔比，今天的传统媒体对优秀人才很难有足够的吸引力。

　　而高校的新闻传播学院面对媒体的产业变革，也陷入迷茫与慌乱，在媒体融合方面更是明显滞后于业界发展，一不能从理论层面给业界以支撑，二不能培养适合融媒发展的人才。

　　再以资金为例。大多数工作不是只要有钱就万事大吉，但缺少钱那是万万不行的。一些互联网平台在发展中高度依赖风险投资，有了源源不断的资本支持，才能招募人才、开发产品、做好运营。

　　单就支撑某些互联网平台产品正常运转的那数十万台服务器而言，其采购成本与运维成本对任何一家传统媒体单位来说都是天文数字。传统媒体在利用内资方面受到诸多限制，即便一些国字头的媒体上市公司平台，估值与融资能力都不突出，和一众商业媒体平台比较起来差距很大。即便是这样，我国大部分省级行政区域连一家在主板上市的媒体都没有。

　　从这个角度看，说传统媒体的融合转型身单势孤、缺钱少人，毫不为过。

　　要说产业升级，国内的商业媒体平台、国外传统媒体面对的考验和国内传统媒体大同小异。在国内，互联网兴起后，以门户网站为代表的商业媒体迅速成长起来，成为一支重要的媒体力量。

　　2013年，当传统媒体开始实施媒体融合时，这些商业媒体平台也面临着严峻考验：用户群体正在快速地向移动端迁移。但商业媒体平台没有提及媒体融合这种概念，而是进行了直接彻底的产业升级，全力转向移动端，转型成功则适者生存，没有跟上时代发展的就被快速淘汰了。

　　同时一些新生力量把握住了时代变迁的节奏，在资本的扶持下快速发展成为新的媒体巨无霸。在传统媒体热热闹闹推动媒体融合的这7年时间里，一些互联网平台是怎样的一种成长速度，人们有目共睹。

　　国外的媒体，不管是报纸、期刊还是电视媒体，都有着同样的转型压力，也在苦苦探索发展之路，几乎是穷尽一切办法自救图存。

　　裁员、重组甚至关门大吉在一段时间内成为国外传统媒体界的主题，内容免费还是付费也让传统媒体苦恼不已，和新兴社交平台等互联网巨头的合作与斗争更是持续至今的爱恨情仇史。

　　不过，在进入21世纪的第二个十年后，国外的传统媒体开始逐步找到了良性增长的感觉。

　　8月4日，《纽约时报》公布了2021年第二季度财务报告，这家老牌的媒体机构又新增了14.2万份纯数字订阅，其数字和印刷产品付费订阅量已经突破了800万大关。值得一提的是，这些新增的数字订阅用户有45%不是订阅的新闻产品，而是订阅了报社推出的烹饪、游戏内容及音频应用。

　　而另一家老牌媒体《华尔街日报》发布的第二季度财报也显示出勃勃生机，其纯数字订阅同比增长了21%，月均总订阅量超过270万，数字订阅已经占到总订阅量的79%。财报还显示，《华尔街日报》广告收入增长了3200万美元，其中数字广告收入增长了53%，印刷广告收入增长了36%，数字广告占季度广告总收入的56%。

　　从数据来看，这些国外的老牌媒体已经实现了我国很多传统媒体融合转型的大部分目标：照顾部分老用户的订阅习惯而保留传统出版形式，但有足够的发行量；基于移动端的付费数字订阅用户占据大头；各种媒介上的广告都呈现出明显的增长；非新闻类业务保持良性发展。

　　7年实践已经证明，东一榔头西一棒子的尝试需要反思与总结，蜻蜓点水浅尝辄止又急功近利的做法也是有害无利。看起来，要想真正做好传统媒体的融合转型工作，需要政府、媒体、学界等各个方面紧密配合，更需要媒体人展现出智慧、力量与坚韧。