华为的薪酬哲学

本文来自微信公众号：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx），作者：潘鹏飞（华夏基石高级合伙人、郑州大学讲师），原文标题：《华为的薪酬哲学：如何合理分配价值》，头图来自：视觉中国

分配什么价值

在华为，价值指持续有效增长，所以要分配的价值主要是经济价值。价值分配是对利润的分配，其表现形式为工资、福利、奖金、股权、安全退休金等。

但华为还非常强调将机会、权力等作为可以分配的价值，并将其看得比经济价值更重要，视为公司可分配的首要价值资源。所以，机会、地位、处理问题的权力和责任，及相应的职务和责任的承担等都是华为要分配的价值，工作本身也作为工作的报酬。

公司一方面通过不断开创新事业，为员工提供成长和发展机会，另一方面通过公平竞争机制，对公司的机会资源进行合理分配，为人才的成长创造良好的环境和条件。

依据什么分配价值

华为分配价值的依据并不是简单的按劳分配，而是“奉献”和“贡献”。

任正非提出，员工在公司改变命运的途径有两个：一是奋斗，二是贡献。员工的价值只有通过在为公司价值奋斗的过程与结果产生的贡献来评价。奋斗的过程是奉献，奋斗的结果是贡献。

华为分配价值的依据依然可视为按劳分配，因为华为按劳分配的依据是能力、责任、贡献和工作态度，其中，工作态度归于奉献，能力和责任是贡献的基础，贡献则是结果。

1. 奋斗是一种奉献

在华为，奋斗就是为客户创造价值，但创造了价值未必会在贡献里得到反映，所以任正非提出，员工个人可以奋斗是无私的，而企业不应让雷锋吃亏。那么谁是雷锋，雷锋就是那些“有使命感、自觉主动贡献的人”，是即使得不到报酬依然会去奋斗的人。

另外，为什么说奋斗者是奉献者，因为他们要放弃一些权利，比如说加班费。

2. 基于“奉献”和“贡献”的分配

任正非提出，价值分配体系要向奋斗者、贡献者倾斜，给火车头加满油。

在高绩效中去寻找有使命感的人，如果他确实有能力，就让他小步快跑。这就同时强调了“奋斗”和“贡献”，强调了“使命感”和“高绩效”。

任正非还提出把奖励和机会向成功者、奋斗者、业绩优秀者倾斜，大胆倾斜，拉开差距。这也是同时强调了“奋斗”和“贡献”。

在华为，以长期奉献能力与实现贡献定薪酬，以短期贡献定奖励。贡献当期兑现，奉献长期兑现。回溯激励就是对“奉献”的一种长期兑现，也是华为所提的不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

3. 基于奉献的分配

华为以奋斗和群体奋斗分配薪酬和机会。奋斗是华为的企业精神，任正非提出薪酬必须依靠奋斗和努力才能得到，没有奉献精神的人不能成为干部，没有奋斗意志、没有干劲的干部需要调整。华为的“狼性”还强调群体奋斗，不能坚持团队奋斗的人，终将被华为淘汰。

华为的分配强调以奋斗者为本，导向队伍的奋斗和冲锋。在激励政策上体现为在职务上、待遇上、提升的机会上要向前方倾斜。让一线作战部队的升职升薪速度，快于一线作战平台；要使一线作战平台的升职升薪速度，快过二线管理平台。

华为还提出不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。任正非提出，如果你们像扁鹊长兄一样，不显山不露水，暂时不要钱也不要紧，最终不会吃亏的，以后一定会崛起的。在具体政策上，奋斗者可以有饱和配股，可以分享年度收益。他们的收入是波动的，效益好，他们应该很高，效益不好，他们比劳动者差，但他们的付出总会有回报的。

4. 基于贡献的分配

一方面，华为基于贡献分配价值。短期贡献用奖金来体现，可持续贡献用任职资格的方式来体现。在报酬与待遇上，坚定不移地向优秀员工倾斜。新增配股要向高绩效者倾斜，以使得我们的长期利益不断分配，在历史贡献者、当前贡献者和未来贡献者之间形成趋于均衡合理的分配格局。财务资源、人力资源、薪酬、奖金等，逐渐从授予制改变到获取分享制。作战部门赚不到钱就没饭吃。按劳分配要充分拉开差距。股权分配要向核心层和中坚层倾斜。

另一方面，华为基于贡献分配机会。优胜劣汰，干部能上能下，员工能进能出，报酬能高能低。强调每个人对资本的价值贡献，华为要求每增加一个人，就要增加一部分增值价值；不过分强调市场比较、个人需求，而是看你贡献了多少，按贡献付给酬劳，贡献小于成本的就劝退。员工只要胜任岗位，贡献大于成本，原则上就可以使用。

不胜任现岗位要求，但劳动态度好的员工，如本人愿意降职降薪到较低级别的岗位上工作，并在较低级别岗位上实现贡献大与成本的，原则上可以继续留用。对于无法做到贡献大于成本的员工，要予以辞退。历史功臣不一定要居高位，可以享受相当的福利，但奖金、职务一定要给责任者。

如何分配价值

1. 正确处理人与资本的分配关系

华为提出劳动、资本、知识和企业家是其价值创造的要素，而劳动、知识和资本家都是人的要素，所以华为的价值分配就需要处理好人与资本的分配关系。

任正非提出，其他公司过多考虑的是创业者（资本）的利润，而华为公司更多考虑的是共同奋斗者的利益。华为要在强调贡献的基础上，合理切分劳动与资本的收益分配比例。华为公司应在符合现行法律的前提下，按照高技术企业的特点，探索把劳动、知识和企业家的管理和风险转化为资本的形式，使其贡献得到体现和报偿。

华为的全员持股制度正是这样的一种制度安排。华为未来激励的导向是降低长期回报，增加短期回报；降低资本的收入，增加劳动的收入；压缩分红，提高奖金，这也是在合理切分劳动与资本的收益。

2. 薪酬总额的确定与分配

薪酬总额的确定要遵循两大原则：

一是要控制总体薪酬水平，防止高工资、高福利对企业将来的威胁。个人收入增长率低于经济增长率，这样才能持续发展。未来要通过规范的职位管理、人岗匹配，逐步走向部门定岗定编和薪酬总包管理。

二是员工回报与公司/部门经营效益相挂钩。建立员工回报与公司/部门经营效益相挂钩的浮动机制，薪酬包的规模和增长与经营基线挂钩，而且刚性的部分不要太大，弹性部分多一些。员工所获得的收入取决于公司的经营状况、员工所在部门的业绩以及其个人的绩效贡献。

当公司的经营状况、组织业绩或个人业绩较好时，其个人收入有可能增加；但当公司的经营状况、组织业绩或员工个人业绩不好时，其个人收入会相应减少，作为收入中浮动部分的奖金甚至会为零。

薪酬总额分配时，首先根据公司整体经营情况来确定全公司的工资浮动系数，然后根据部门绩效考核确定部门浮动系数，最后根据员工绩效ABC情况进行个人工资的确定，不能平均化调整。

3. 薪酬的确定与分配

薪酬的确定要求工资实行能力主义，同等能力同工同酬；奖金实行效益主义，靠自己业绩取得奖金；而退休金根据劳动态度评定。

（1）工资

工资要坚定不移地实行以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪。员工工资的确定基于其所承担的职位责任、实际贡献大小和实现持续贡献的任职能力。员工的学历、工龄、社会职称等不作为其工资确定的要素。

各职类的工资定位，既要参照各职类公司同行业市场的工资水准，也要适当综合考虑其对公司战略实施和业务开展的价值，不同职类的员工工资水准有一定的内部均衡与和谐。其中，基层业务、技术和管理职位的职级工资水准定位于同所在地区同行同业市场参考水准持平；中基层业务、技术和管理职位的职级工资水准参考所在地区同行同业市场水准，定位略高于市场一定比例；高层业务、技术和管理职位的职级工资水准参考全球同行同类市场水准、根据公司管理要求予以确定。

应届生起薪不应快速提高，而采用入职后小步快跑，这样既可以避免起薪提高过快导致对老员工薪酬结构的破坏，又可以保证薪酬激励落到实际贡献者身上。

各级别的工资基线保持稳定，但实际工资曲线与效益挂钩浮动。

（2）奖金

奖金的导向既要牵引公司增长，又要以公司保持一个基准盈利水平为前提。公司奖金包不仅要与收入指标挂钩，也要与利润指标挂钩。从利润来考核，会导致公司收敛；以销售收入来考核，会导致公司粗放。如何掌握好合适的灰度，是考核各级干部能力的挑战。

奖金的额度要根据公司绩效、部门绩效、个人绩效的情况浮动，尤其要根据公司绩效情况而浮动。

奖金的分配要向高绩效者倾斜，从而激发员工干劲、提升绩效，发挥奖金的激励和牵引作用。通过拉开绩效优秀和绩效一般员工的奖金差距，激活员工，牵引员工不断追求高绩效；对于关键项目，一旦取得成果就应及时予以激励。不要把一大推事情放到一起评，这样奖金就变得很复杂，这样就不公平。

奖金的发放要缩短奖金周期，逐步向季度奖过渡，前三个季度可比例稍小（如各发20%），第四季度将尾值发放。

（3）福利

华为一直反对高福利，公司的薪酬制度不能导向福利制度，要防止高工资、高福利对企业将来的威胁。要让员工都养成一种习惯，公司提供所有的服务将来都要收钱，将来我们公司很多东西都要社会化。我们的责任是将工资发给你，你必须以货币去取得各项你需要的服务。与该原则一致，华为大学在2011年由免费培训也调整为自费培训，还要扣除参训人员培训期间的工资。

华为还反对使用员工满意度来作为考核的鞭子，因为员工满意度与成本有关，而华为并不鼓励为此过多投入。

（4）非物质激励

华为非常强调非物质激励，任正非认为假积极一辈子就是真积极，所以公司实行一系列的激励制度，能使得大家假积极一辈子就够了。但非物质激励要系统性地规划，不是发个奖章就行了。公司要建立一个荣誉累积制度，作战英雄得到的荣誉，累积起来对他们未来长期要有好处。这本身也是对“奉献”的一种认可和价值分配。

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