7月2日，阿里掌舵人张勇发出全员信，告知本地生活业务即将迎来一次组织架构升级——本地生活的负责人由王磊变为同城零售事业群的李永，本地生活与高德、飞猪组成生活服务板块共同发展。

目前在生活服务领域，美团是当之无愧的第一梯队。前瞻院的研究数据显示，2020年6月中国生活服务到店APP月活人数分布排名前三的分布是美团、大众点评与阿里口碑，其中美团的月活约1.37亿人次，大众点评月活2340.1万人次，口碑则为976.7万人次。

从月活数据也能看出，虽然阿里的生活服务生态搭建完善，但市场反响与美团的差别还是肉眼可见的巨大。对阿里来说，调整组织架构是必要的选择还是无谓的挣扎？

一、从淡化“电子商务”概念到搭建本地生活服务圈

在2016年的云栖大会上，马云提出“纯电商时代很快会结束”的观点，引起一片哗然。

马云说：“未来的10年、20年，将没有电子商务这一说，只有新零售这一说，也就是线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售。”

此后，阿里淡化“电子商务”概念，在探索新零售的道路上且试且行。从投资线下商超到成立盒马鲜生，再到收购饿了么并全面升级物流体系，阿里的新零售布局一直在进行，从未中止。

此次组织架构调整，是阿里在新零售发展道路上的又一次探索。而之所以聚焦新零售，无外乎两个原因：一是经过十几年的发展，中国的电商格局趋向稳定，电商红利也渐渐减少，而此前一度被认为会被电商击垮的线下零售生意却依然展现出了顽强的生命力；二是本地生活既是最贴近线下零售的业务，也是最好的连接线上线下的入口。

阿里通过本地生活布局新零售的两个标志性动作一是重启口碑，二是收购饿了么。遗憾的是无论是口碑还是饿了么都未能延续阿里的增长神话，即使有雄厚的资金实力支持，口碑和饿了么依然像是两个成绩不好的孩子，无论怎么补课都考不上第一。

但实际上，饿了么在卖身阿里之前还是有过一段辉煌时刻的。由于比美团要更早注意到外卖的蓝海，且专注于校园市场，饿了么在上线数月后日订单量就突破了1000单，此后更是顺风顺水一路扩张。到了2017年，饿了么成功收购百度外卖，当年的市场份额一度达到55.3%，已隐隐对美团有了打压之势。

而阿里自2015年起就多次对饿了么进行战略性投资，在其自建的外卖平台“淘点点”已完全掀不起水花后，将饿了么完全纳入阿里体系以填补本地生活圈中的餐饮外卖空白就成为最要紧的事。

2018年完成对饿了么的收购后，阿里已经形成集餐饮、外卖、酒旅、出行等功能于一身的本地生活服务生态。同时支付宝作为阿里最大的流量入口，承担了统筹聚合的角色。在这个背景下，如果不出意外，阿里应该很快就能超过美团成为最大的生活服务供应商，而事实却并不如此，阿里仿佛被下了降头，一副好牌打得稀烂。

时至今日，消费者提起生活服务类软件，首先的回答是美团其次是大众点评，口碑、饿了么永远是备选。阿里基于本地生活服务基础上搭建的新零售梦破灭了吗？

二、当阿里的“支付场景”遇上美团的“甄选场景”，本地生活高下立现？

美团作为阿里“征战”新零售领域最大的对手，之所以能从一款单纯的团购APP一路成长至今，概因在一些重要的“战争”节点选择了差异化打法。

饿了么在与美团争夺外卖市场最激烈的时候，曾一天烧掉1000万用于各类补贴。当时美团还有团购、餐饮、酒旅等几条线在共同发展，没法像饿了么一样疯狂烧钱。投入有上限，就只能更精准，于是美团避开了饿了么的主战场——即一二线城市的高校校园，转向二三线城市的高校，同时推出政策吸引城市白领群体。

相比饿了么，美团外卖虽然起步晚，但美团在发展前期依靠团购业务积累下来的餐饮商户与消费用户的资源依然非常可观。在避开正面战场后，美团外卖发展相当迅猛，生活服务生态圈已初现雏形。

在这场对垒中，美团的身份是追随者，与如今阿里所处地位有些相似。但阿里之所以没能复刻美团的成功，一个重要的原因就是饿了么在向二三线城市下沉的过程中没有与美团形成差异化，而是依然延续“高补贴”的战略。最终事实证明光靠补贴不仅无法撬动美团的基本盘，还提高了饿了么的获客成本。

美团在酒旅行业的差异化打法更明显。2012年美团以团购形式切入酒旅行业时，市场上已经有携程、去哪儿、途牛、同程等成熟的旅游O2O平台，阿里的飞猪也以“淘宝旅行”的产品形态运营了近两年，美团的优势并不明显。

美团找到的差异点就在于下沉市场上。当时以携程为首的酒旅业务主要服务于商务差旅人群，上线平台的多为星级酒店，本地酒旅、中低端酒店并没有被吸纳。于是美团以中低端酒店为突破口“疯狂吸入”，并完成了后续向高端酒店市场的反扑。

相比美团，阿里虽然搭建了完善的生活服务生态圈，但圈里的口碑、饿了么等在后续发展中没有找到适合自己的差异化发展路线，因此没能形成内容护城河，从而导致市场份额一再压缩。

同时，阿里与美团在生态圈入口整合上也存在分歧。美团选择以“美团APP”作为入口，阿里选择“支付宝APP”作为入口，从MAU上看二者的选择都应该是最优的，都能以巨大的流量红利快速推送生活服务生态搭建，但为什么阿里如今却陷入“各自为政”“半死不活”的尴尬境地？

主要还是这两款软件在供应链中所处的不同地位导致的。在生活服务场景中，“美团APP”位于供应链上游，为消费者创造的是消费之前的甄选场景，容易培养出消费者对产品的依赖性；而“支付宝APP”则是处于供应链下游，为消费者创造的是支付场景，是消费的最后一步，消费者很难对产品产生除支付以外的使用黏性。

如今“美团当道”，阿里已失先机，想要重振生活服务业务并不好办。

三、聚焦旅游社交或成破局关键

观研天下的研究报告显示，到2025年中国新零售市场规模将达到14.86万亿，目前的市场发展呈平稳上升趋势。

在电商红利到顶、传统零售业务又萎靡不振的时候，依托互联网大数据，结合线上线下及物流实现精准营销的新零售是在消费市场做困兽之斗的企业实现新增长的最好突破口。因此，阿里不会也不能放弃新零售系统的搭建。

此次组织架构调整，阿里意在重新梳理供应链。飞猪与高德地图作为在线旅游和地图导航的第一梯队，已经具备一定的流量优势，可以从住宿与出行方面作为生活服务的切入点，“先进带动后进”。

在旅游场景中，消费者除了出行与住宿外，最大的需求就是探索网红景点、特色美食等，这就过渡到了生活服务的范畴。

但飞猪与高德地图并不一定会成为继支付宝之外，第二个“超级聚合入口”。美团之所以能成为本地生活的“霸主”，除了在供应链上的地位以外，还得益于其依托点评的社交属性，而社交属性却是飞猪与高德地图如今缺失的。

对于阿里来说，重新打造一个以旅游社交为基础的产品作为“超级聚合入口”，可能会有更高的想象空间。

如今社区团购、“万物到家”的概念盛行，新零售业务竞争进一步加大，滴滴、美团等巨头们都在争夺这个万亿市场。此次整合后，阿里的新零售生态将迎来一次大规模调整。

跳出“本地”，寻找与美团不同的差异化市场，或许将成为阿里本地生活业务破局的关键。