阿米巴最大的问题是被滥用

本文来自微信公众号：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx），作者：苗兆光，原文标题：《苗兆光：阿米巴最大的问题是被滥用，以及此模式的缺陷被放大》，题图来自：视觉中国

最近一周，“管理生态圈”一个不成文的传统被打破。在此之前，尽管圈内观点从来没有共识过，但不同观点之间很少公开互怼，一是对持有不同观点的评论多限于私下场合，二是即便被人怼了，被怼的一方也多保持一种克制和矜持，不再回怼过去。刘润老师和两位曹老师（曹岫云、曹寓刚父子）关于阿米巴的争论打破了这种传统，这种打破对管理生态圈绝对是件好事，或许会改变管理服务领域杂草丛生、自说自话的现状，在越辩越明中向企业管理者传递完整、可靠的管理知识。

阿米巴作为近十年在中国传播最广的管理模式之一，是每一位管理者绕不过的现实，关于阿米巴的争论从来没有停止过，在这里也谈谈自己的认识。

一、阿米巴模式算得上是可靠的管理知识吗

绝对算得上。

阿米巴这个提法始于稻盛和夫，但背后的管理思想却是始于美国著名人本管理大师道格拉斯·麦格雷戈。

麦格雷戈以其著名的Y理论广为人知，早在上世纪50年代，在积极人性假设的基础上，麦格雷戈就倡导在企业内部推行“账簿公开制度”，大致内容是：企业应该建立一套核算制度，让每位员工清楚知道自己工作的投入产出情况，一旦员工清楚自己工作的贡献和成本构成，便会承担起经营的责任，自动自发实现企业的目标。唯有如此，企业才能保持活力，并源源不断产生经营人才。

稻盛先生读没读过麦格雷戈的书无从考证，可以明确的是，麦格雷戈的书发表时，稻盛的第一家公司京都陶瓷还没有成立。

但稻盛却实实在在是身体力行地将“账簿公开制度”付诸实施的企业家，这便是“阿米巴模式”。读过他的书的人，都能感受到他人生态度之通透和管理企业之走心，实在让人高山仰止。

稻盛关于阿米巴模式著述很多，从初心、设计、会计体系、定价方式、经营哲学、案例、甚至推行中的陷阱都有不厌其烦的论述，详细到甚至让人觉得啰嗦，加上有麦格雷戈的管理理论垫底，其完整性、可靠性完全经得起质疑。

二、阿米巴模式被误读了吗

是的。

对阿米巴模式最大的误解还不是要不要将薪酬和阿米巴效益挂钩上，而是将阿米巴看作是“内部市场化”。在稻盛和夫关于阿米巴的论述里，核心观点之一是“定价即经营”，这让人很容易误认为“价格是交易的符号，阿米巴模式就是内部市场化”。事实上，定价是核算体系的要求，没有内部定价，便无从核算单一阿米巴的贡献。需要清楚的是：定价是为了核算，核算不是为了定价，而是为了让阿米巴的主体清楚自己的贡献。

把阿米巴看做是“内部市场化”不是阿米巴的尴尬，而是“内部市场化”的尴尬。到目前为止，人类社会配置资源的手段有两个：一个是市场手段，利用供求机制和竞争机制完成，其运行机理被亚当·斯密发现并在《国富论》一书中系统论述；另一个是管理手段，由管理权威完成，其运行机理被钱德勒发现并在《看得见的手》一书中系统论述。企业之间配置资源主要依靠市场手段完成，企业内部资源配置主要依靠管理手段完成。在供方和需方受限的条件下，市场手段配置资源的方式是无效的。近年来，有一股夸大企业内部市场化的思潮，对很多企业祸害不浅。把阿米巴看作是内部市场化，正是这股思潮的一厢情愿。

另一个误解是要不要将薪酬和阿米巴效益挂钩。稻盛和夫也的确讲过员工的奖金和阿米巴的效益脱钩，但这并非他的完整意思，在京瓷的奖金机制里，员工领取奖金的前提条件是公司总体效益达到目标，如果公司总体上效益不佳，即便单个阿米巴效益再好，也拿不到奖金，但如果公司总体效益良好，奖金分发还是要看局部效益的。稻盛和夫担心阿米巴和个人利益强挂钩会破坏公司的整体性，但并不意味着阿米巴模式排斥奖金和阿米巴效益挂钩。麦格雷戈在呼吁“账簿公开制度”的同时，就大力推广“斯坎伦计划”，而斯坎伦计划的核心内容之一就是将员工的奖金和他创造的增益挂钩。

三、阿米巴模式有缺陷吗

有，而且相当大，但不是阿米巴模式被诟病的理由。

企业是个矛盾体，在企业的经营管理中，存在着无数的矛盾，如：整体性与活力、长期绩效与短期绩效、统一性与多样性、精神文明与物质利益、公平与效率、程序性与灵活性、独裁与民主等等，这些矛盾经常无法协调、互为代价，管理者必须在矛盾中做出选择，当做出一种选择时，需要采取另一种手段来对冲，或者在后面采取措施弥补选择的缺陷。

任正非曾经用生动的比喻来描述管理者处理这种矛盾时需要采取的做法：就是捣糨糊，面多了加水，水多了加面……

阿米巴模式的最大的好处是激发基层活力，缺陷是破坏企业的整体性，弱化企业内的协同。

但哪种模式没有缺陷呢？扬长避短本就是管理者的任务。

四、阿米巴尴尬吗

有点，但这不是阿米巴独有的。

阿米巴最大的尴尬是被误用。在实施中与员工个人利益的深度绑定，利益分配的功能被过度放大，其他价值被忽略，以至于阿米巴本身的缺陷被放大。

这个尴尬并非阿米巴所独有。有多少企业将绩效管理简化为绩效考核，进一步将绩效考核简化为奖金发放的依据？有多少企业在引入OKR时，将OKR的结果与奖金牢牢关联？有多少企业在引入平衡计分卡时，将其首先视作考核工具而不是战略管理工具？有多少企业因为无法量化考核、难以和利益挂钩而让很多重要事项处于无管理状态？在导入事业合伙人模式，有多少企业将“事业”抛到一边，只剩下利益的诱导和贿赂？

这个尴尬，恐怕不在这些管理方法本身，而是在于管理从业者对“钱”这个杠杆的信念，远远高于对管理、对现代组织治理、对企业文化的信念。

信念的转换，需要整个管理生态的努力；纵观近年企业家群体、职业经理人的进步，应该有理由相信，商业文明终会向前进化。

五、企业在引入管理方法时，如何防忽悠

一句话，回归常理。

稻盛和夫有一句名言：管理其实很简单，人之为人，你该怎么办就怎么办。

个人认为，在他所说的金句中，这句话最金。这句话的核心意思是管理要回归常理。

当看不清一种管理模式的局限或缺陷时，千万别急着引入。因为万物皆有局限是常理。

当有人告诉你有一种包治百病的管理方法时，要果断远离。因为世上不存在包治百病的良方是常理。

当有人告诉你一种标准答案时，不要相信。因为没有完全相同的两个企业是常理。

本文来自微信公众号：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx），作者：苗兆光