SaaS的明天，增长还是坟墓？

编辑导语：虽然SaaS行业由来已久，但是中国的SaaS行业其实起步是比较晚的，因此目前还处于快速增长阶段。市场的宏观环境在不断发生着变化，SaaS行业也在面临着不少问题。本文作者从产品和营销两个方面，为我们讲讲当今SaaS的增长路径设计思考。

这两年钉钉的疯狂增长，企微、飞书这类大玩家入局以及有赞微盟的上市，让SaaS这个领域彻底火了，从B端火到了C端广大消费者的视野中，大量的局外人也看到了这个牌局的火热。

大家都期待国内的SaaS市场也可以像美国一样出现百家争鸣的情况，但实际上目前国内除了少数几个成功案例，更多的SaaS企业还是在增长和产品打磨中逐渐迷失自己，亲手给自己的坟墓砌上一块块砖头。

本次先从产品和营销这两个方面讲讲当今SaaS的增长路径设计思考。

一、以产品价值判断市场规模

在B端，我们讨论产品不是要讨论功能多么多么牛，理念多么多么超前，我们讨论的是产品价值，到底能给企业带来什么样的改变，能不能最终帮助客户做成新买卖或维护老买卖，这样才能准确的估计你所在的跑道宽度。

价值类型上可以分成两类：商业价值和工具价值。

产品的工具价值像CRM、ERP、OA这类，很明确，本质上只是对企业现有流程的改善-让人操作地更快，学习成本更低、经营数据更直观。

大部分的SAAS其实都是在做这个领域，适合做传统软件厂商（金蝶、用友、泛微等）忽略的垂直模块或深耕单一行业，这就导致一个问题-功能在垂直领域上的不断深化，导致产品的目标客群也越来越固定，客户规模在拓展到一定数量后就难以增长，同时客单价也难以提升，也很容易陷入价格战的泥潭。

重点要聊的是商业价值，近两年很多厂家也注意到了这个方向，开始做一些打通营销前沿的功能（如线索获取、公众号管理这类）。

但这些厂家没有想清楚的是，商业价值不是指产品的外在形态，而是指产品的理念，如果单纯的打通一个营销的桥梁，那你的价值还是工具，你能做出来，其他人也能很简单复制，是否能创造价值还是实际要依靠客户自身的运作，客户成功不成功，你没有多大把握。

真正的商业价值是最终能不能帮助客户开拓新客销售或者科学地做复购与交叉销售，简单来说要么帮助客户抓住流量风口，要么给予客户经营策略指导，这真正地考验产品人员对外面商业社会的变化与本质的把握。

这里提供两个案例：一个是有赞，抓住了微信系流量入口，同时深耕终端C类用户的运营让其迅速地成为SAAS上市企业；另一个是阿里的诚信通业务（B2B），其销售在售卖广告时，经常会帮客户分析营销策略，所以广告业务常年稳定地贡献诚信通大量利润。

如果你的产品理念始终基于的是工具价值，更多的精力最好还是放在对营销渠道的优化，销售标准体系化降低成本上，早日把服务SOP做起来维护续费率。合理地预估增长的空间，认清你做的是一个存量市场。

一旦你的产品找到了商业价值，那就只需要思考定价问题即可，因为你已经找到了护城河，可以通过设立更高门槛筛选客户获取超额利益来进行经营模式和产品的迭代，并通过营销渠道不断放大，直到你的产品成为整个市场标准的缔造者。

下面提供一个销售三大表工具，可以让企业不断收集客户反馈，明确价值。

二、以市场规模确定营销方式

真的理解了你的产品价值，就可以开始考虑设计你的营销方式。

B端营销分为Outbounding（主动对外拓展）与Inbounding（集客营销）两类，市面上大部分的企业都是做Outbouding，即通过之前积累的资源和渠道或老客户转介绍等方式获取销售线索，再让销售与售前部队不断触达客户传达价值，维护关系，拼的是销售（客情处理、KP关系网攻坚）和解决方案能力（行业经验）。

但是中长尾的产品势必需要保证产品利润率，在客单价固定的前提下，销售的收入瓶颈就较为明显，这就导致销售人才找不到留不住，能力也沉淀不下来。

如果你是工具价值占比较大的产品，在做Outbounding时老板一定要下定决心把销售（邀约、收集信息、传达资料）流程培训搞起来，保证在一定薪资水平下招进的销售通过指导也可以达到较好的营销能力，因为在产品价值无法增长的情况下，决定你的命脉的一定是销售。

聊到Inbounding，现在很多企业也在尝试，做做网站、公众号什么的，请你自己仔细想一想，你的网站和公众号真的有客户自发地去浏览吗，发的那些客户案例和架构能有几个潜客会全部看完。

究其所以，这个局面还是企业招聘观念落后导致的，很多企业在组织内容运营时，喜欢招一些之前做C端新媒体的小朋友，也不安排大量的培训，就让他按照之前做C端的一些文案渠道技巧去做B端的内容，塑造塑造品牌形象还行，想要带来客户转化是真的天方夜谭。

Inbounding是一个让客户认同的你的解决方案塑造心智的过程，渠道是客户怎样了解到、消息能不能一直触达客户的工具，真正的价值是内容，要对实际的案例进行拆解，通过对整个商业社会的理解和行业深度把落地的步骤和真正塑造的商业价值不断输出给客户，让客户感受到我不用这个产品，是一个很大的损失。

推荐把解决方案专家和内容运营放在一个中台架构里，并在入职初期也参与到拜访客户的过程中，由其统一产出销售物料与Inbouding物料，让整个企业的内容输出一致。下面是之前画的一个中台结构图，可以参考。

同时SaaS真的要做内容的深度，肯定要找到一个深耕的行业，持续地展示一些架构上的打法与行业的动态，才能让客户可以持续关注你的平台，去做线索的培育和已付费客户的增购。泛用性太强的行业建议做公众号矩阵，保证内容不被稀释。

最后再聊一下平台，这两年再做SaaS，钉钉、企微这类平台汇聚了这么多企业KP信息的平台，在未来的SAAS初期开拓客户中会扮演非常大的比重。

以两大巨头的特性，SAAS未来势必要做一个二选一的抉择，是选择腾讯系（企微）还是阿里系（钉钉）？钉钉有先发优势，客群巨大，已经有了一些成熟的扶持合作伙伴，而企微和微信打通的价值愈发明显，合作伙伴还在拓展中。

两个平台本身也在商业化摸索中，意味许多规则与资源倾斜都不明确，机遇与风险并存，如何抉择在这两家巨头的站队，又如何构筑与平台的关系，也将是未来SAAS在中长尾市场的决胜关键所在。

本文由@大话toB 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。

题图来自Unsplash，基于CC0协议。