项目的执行与控制
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项目的执行与控制
一周思考
一个项目大致流程如下：
项目管理本质上是有关“人”的工作。你要有效地与干系人、高层经理和职能经理合作，倘若你是在矩阵型组织中，这些人中的大多数都要为你的项目提供资源。
项目制约因素
一个项目项目的制约因素包括PCTS四方面：
C=f(P,T,S)
- P-技术与功能方面的质量要求
- C-工作中的劳动力成本（注意：主要设备和材料成本要与劳动力成本分开计算）
- T-项目规定的时间
- S-工作的范围与规模。
在一个项目中，无法同时做好所有的PCTS四项内容，必须要做出选择。为此，要制定切实可行的计划，
制定计划
制定计划的原则大致如如下：
- 每项任务的存续期都不应超过4～6周。
- 设计或软件工作的存续期不应超过1～3周。
- 所有任务都必须有一个用来表示任务完成的标志。
项目进度控制
要控制一个项目进度，就需要知道两件事——我们应在的位置和我们所在的位置。项目管理系统会告诉现在所在的位置。
如果要了解项目的状态，你就必须了解到目前为止花费了多少成本，工作是否满足功能和技术的要求（就是性能），工作是否按计划进度进行，以及项目的工作范围是否正确。在公式中，成本很好控制，但时间最难衡量。特别是知识型工作。，知识型工作的进度通常表现为下图所示的曲线。在这条曲线上，相当长的一段时间内，工作只取得了微小的进展，然后突然加速，临近结尾时，进度又缓慢下来。
衡量知识型工作进度很难，可按照切块原则执行，按照切块原则，知识型任务的持续时间不应超过1～3周，且必须有自己结束的标志。对软件或工程设计来说，退出标志可能是，这项设计已经被同事们分析过了，大家一致认为设计能符合要求。
处理偏差
在跟踪一个项目时，必须随时问自己三个问题。
- 工作的真实情况如何 ？
- 当出现偏差时，导致出现偏差当原因是什么？
- 采取什么行动纠正偏差 ？
一周事件
阿里被罚，未来 BAT 是否会收敛，不再无约束的进入新创业赛道，影响行业正常发展。
行业趋势
近日，中国联通发布6G白皮书，深入探析了6G业务发展趋势及愿景、6G网络指标与候选技术、6G未来研究规划与实施理念等。中国联通提出6G整体发展远景，可以用8个字进行概括：智能、融合、绿色、可信。整体而言，未来6G网络将实现全域融合和极致连接，为用户提供随愿按需定制的弹性开放服务，同时向智能原生、数字孪生、绿色共享、算网一体、安全可信等方向进行能力演进。
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