阿里钉钉叶军：钉钉的两个边界

阿里副总裁、钉钉事业部负责人叶军

我手上有一份重磅白皮书，来自于IDC，名为《Salesforce的经济影响力：2019-2024年将共创造420万新工作岗位和1.2万亿美元的新业务收入》。结论是：围绕Salesforce的全球生态，要比Salesforce本身大很多，而且，增长速度也更快。

根据IDC的预测：2019年，Salesforce每赚1美元，它的全球生态将赚4.29美元。而到了2024年，Salesforce每赚1美元，它的全球生态将赚5.80美元。

这引发了我的好奇：

因为中国缺乏SaaS的生态（详见《从美国企业使用的88个独立App说起》，国内很多VC实际上是按照Salesforce来看钉钉，尤其是：钉钉在疫情期间出现了爆发式增长，用户一年之内翻倍到了四亿，企业组织数量达到了1700万。在这个迅速爆发的To B生态里：

钉钉如何“界定”它的生态玩家？又如何“界定”它和生态玩家之间的“边界”问题？

1月20日，我和阿里巴巴副总裁、钉钉事业部负责人叶军（花名：不穷）做了一次深度沟通。叶军原负责阿里企业智能事业部和政务钉钉，是大型企业和组织数字化的亲身参与者。以下是我和叶军的对话，希望能把大家关心的问题的答案带给大家。

钉钉的两个边界

请问：钉钉如何去定义你们的生态？以及目前这个生态里有多少参与方和角色？

叶军：我们是这样来理解的：钉钉天生就是一个靠生态成功的模式。就像Salesforce，它一开始自己做CRM，后来不停收购，最后大家殊途同归：都是在打造底层平台的能力，希望能够吸引更多生态进来。

目前钉钉的生态参与方还是挺丰富的，主要有六类：第一类，是公开售卖的软件开发商ISV；第二类，是钉钉上近1700万的组织。每个组织背后，都有几家一直在合作的软件公司，他们以前单独为这家企业开发软件，并且也是在独立部署的环境中开发，现在，他们在钉钉上帮这些企业开发软件。

第三类，是我们的服务商，因为to B的东西不像to C，几乎所有产品都需要服务商去部署、培训和日常运维；第四类，是钉钉全国各地的渠道商，他们在帮我们做新用户的拓展和售卖我们的商业化产品，然后，拿到佣金。

第五类，钉钉长期的合作伙伴，他们拿到的空间会更大，包括蓝凌、洛可可、销帮帮等；第六类，钉钉上的开发者，大概有几十万，随着我们低代码平台的能力更强之后，开发者的增长非常快。我们原来有27万专业的开发者，随着低代码开发的普及，钉钉上的开发者数量可能是数百万。

请问：你们如何“界定”这个边界？什么事情由钉钉来做，什么事情交给生态来做？这也是国内非常多VC关心的。

叶军：这个问题我们内部讨论过很多次。这个边界的产生，其实要从两年前我做“浙政钉”开始说起。

浙政钉是钉钉上最大一个组织，有141万人，超过100万的日活。而我在做浙政钉的过程中，在好几次与客户的共创中，我们的客户帮我们找到了边界。他们认为：钉钉首先应该去做一些最基础的、与业务无关的、通用的能力。

所谓跟业务无关，是指：没有行业化的特征。因为在钉钉的生态里，每个行业都已经有一些公司，我们不能去跟他们竞争。

我举一个例子，比如说低代码。钉钉上其实已经有不少低代码公司，像氚云、轻流、简道云等。但为什么我们还要做呢？

我们的观点也很简单：第一，我们不拒绝已经存在的低代码平台，也支持他们，但我们的原则是：要介入到非行业化特征的基础平台的能力，而低代码平台，天生是一个aPaaS，算是一个典型的与业务逻辑无关的平台，它架设在云上，而云和业务逻辑也无关。我们也跟钉钉里这些低代码公司聊过，这个市场非常大，做应用级市场不可能有一家公司就全做完了，他们也非常认可。所以，这是第一个边界。

第二个边界是：如果某一业务对行业有重大改革意义的，我们应该进，这样才能加速行业的变革。然后变到一定程度，我们有可能让出来，但在行业数字化的早期，我们进去，可以帮助生态提速更快。

举个例子，中国有亿万量级的农民工，他们背井离乡，在城市里打工。这里有一个社会性问题需要解决：农民工的工资发放问题。尤其是在建筑行业，这个事经常会演变成社会事件。我们可以帮政府、工人和建筑公司三方，解决这个问题，我们用钉钉的打卡，让农民工每天的出勤数据，通过钉钉同步给政府主管部门，同时，每一次的出勤连接到保险公司，这就构成了一个典型的行业化的产品。

对于白领，可能会觉得打卡很烦，但对于农民工，打卡非常重要，因为它解决了农民工劳有所得的问题，包括各种安全问题。所以，它是行业里要解决、但以前没解决，或是解决起来代价太大了的问题。

综上，我们在边界问题上就这两个原则，其他的都放开，能交给生态伙伴的，就交给生态伙伴做，能交给对行业有Know How的公司，就交给那些公司做。并且，我们要培养、支撑和服务这些公司。

钉钉不是APP store

请问：过去几年因为App Store非常成功，所以很快成为了一个主流模式。但App Store本质上是to C的，您认为to B和to C的生态，有哪些关键性的不同？

叶军：这也是一个我们内部经常讨论的问题。我自己在阿里做了10多年，也走访过很多企业，我感觉到最大的不同是以下三个方面：

第一，App Store能解决to C的很多问题，因为软件下载下来后，你自己玩就行了，但to B，要去解决工作问题，而几乎所有工作问题，都需要协同，但协同的工作系统特别复杂，流程多，角色多，链路也分散。就像打游戏。游戏也to C，角色很多，但它的线索是单一的，只能沿着一条主故事线往前走。其实所有的to C，包括天猫淘宝，都一样，你不管怎么逛，最后都会到购物车，然后都会支付，确定性很强。

所以，App Store其实比较适合流程简单确定、且一个人就能够完成的、不需要太多人帮助就能解决问题的事情。而也是这个原因，造成了App Store上的应用系统是孤岛。

而对to B来讲，它的存在就是为打破孤岛。几乎所有to B的企业，从农业到制造业到服务业，几乎都是在连接a的价值和b的价值中间进行价值的增值，这是to B的特点。所以to B所有的业务系统跟软件，他都不希望是孤岛，一旦是孤岛以后，就会把他的工作节奏变慢，效率变低。而这又带来了一个问题：如果一家企业在App Store上发布一个to B的软件，几乎是很难去解决它的深层次业务问题的。

第二，to B还有一个特点，它各行各业的软件，比如说制造和教育行业，财务做的事，没多大区别，但他们财务用的软件，也不一样。这是因为：每个公司的管理模式和风格都不一样。To B软件的复杂度，远远胜过to C软件，定制化非常强。

第三，而也正因为定制化强，to B软件的客户群体没有to C那么大。比如淘宝，全中国人都能用，但你下载一个财务系统？不是每家公司都能用的。

所有这些，都决定了App Store模式在to B市场里会不一样。所以，Salesforce也是提供了软件定制化的能力，但定制之后，它是通过丰富的生态，而不是通过像App Store这样集中售卖的方式，来实现。

如何做到三年1000万个应用？

请问：那么根据您刚才说的这种to B与to C的不同，你们计划如何去促进钉钉这个非常典型的to B生态的繁荣？

叶军：我们在2020年底发布了“繁星计划”， 钉钉面向生态开放了丰富的API接口，让生态能够快速接入平台基础能力，满足客户的定制化需求，大幅减少生态伙伴的开发成本。

其次，我们会有流量方面的倾斜。我们最近正在开大流量的口子，会给钉钉上做得比较好的一些合作方，加大流量投放。因为钉钉现在已经是一个亿级产品，流量非常大。我举个例子：双11期间，我们有好几家生态伙伴当月的收入就超过了千万。我们最近有一两家企业已经在准备上市，他们自己做得也不错，钉钉繁星计划也给了一些支持。

第三，客户直接推荐：我们把生态伙伴的产品和方案，整体打包到我们的解决方案里，当我们面向重要客户时，我们会进行直接推荐。

这是我们现在在做的事。因为to B都是这样的，第一个客户的突破，需要一些前期的“冷启动”过程，我们会把他们带上，借助整个阿里云的前线的行业化的销售能力，和钉钉的客群触达能力，把他们直接带到客户面前进行方案的路演，从而帮助这个客户在当地快速的本地化落地。

第四，降佣金。我们对钉钉上的重要合作伙伴做了一个降佣金的活动，直接降到了15%。另外，如果他做一定的量，每月还有百分之几的返还，基本上，相当于是很低的佣金了。

而所有这些都是为活跃生态。因为现在正好是在一个风口上，我们希望这个生态能够加速繁荣。

最后，就是我们最近在搞的低代码开发大赛。我们希望通过低代码平台，能够让更多开发者成为生态，从而来给客户创造更多的数字化产品。

因为要让工作中的每一件事，都能够数字化，数字化充分以后，就有机会带来流程重构、流程再造。我们的判断是：所谓流程再造，不应该是一个老板突然想出来的要改变工作方式，而应该是：大量数字化之后的一个，自然而然的结果。

请问：有没有一些现在时间未到，所以无法做，但的确在你们规划中去繁荣生态的一些举措，比如说跟开发者的分成等？

叶军：肯定有。现在开发者这块以免费为主，是为扶持，但未来，我相信一定会有更好的商业模式，因为这样才能让这个产业生生不息。

具体的时间表，我们认为未来三年，应该会有1000万个应用在钉钉上长出来。所以我觉得，当这个应用量级接近千万级的时候，是进行商业化考虑的一个非常好的时机。

生态一定会比钉钉赚得多

请问：您如何看Salesforce和它生态间的关系，即2019年Salesforce每赚1美元，生态将赚4.29美元，甚至到2024年将达到近1：6的关系？

叶军：这个数据有一定参考的价值。我给你举个例子，比如说钉钉上的一家公司，我们给它做云加钉的解决方案，整个过程，他一年花10万元去买云的服务带宽。然后一家软件公司在这个云上，给它开发了一套系统，那么这套系统，价格一般都会在50、60万元左右。

这是钉钉上在大量发生的真实的事。所以这方面，差别不大。包括现在，钉钉很多大客户也是这样，大客户的订单，其实大部分收入都是生态的。

因为生态要做大量的基于钉钉和云的定制化开发，我觉得这是一个很合理的比例。生态一定会比钉钉赚得多，否则，就不是生态，就是外包了。

有云会更有竞争力

请问：但阿里跟Salesforce还不太一样，Salesforce没有云，阿里有全球第三大的云。这种情况下去看，两者的生态又会有哪些不同呢？

叶军：肯定不一样。首先，我们的客户群不一样，我们既有中大客户群，也有中小客户群，而在中小客户群方面，Salesforce其实是没有我们多的。

中小客户有一个特点，它不像中大客户那样会有专业的IT部门管理，它是连IT部门都没有的，所以，中小企业非常需要钉钉这样直接在产品上就能完成操作的东西。

而第二个不同，就是我们有自己的云。在整个阿里云智能体系中，钉钉的定位是下连IT技术设施，上连企业应用。这也决定了：我们在中大客户的玩法方面，也会跟Salesforce不同。

因为有了云，你就可以承接非常复杂的需求，可以把以前历史上的系统跟公司资源，全部撬动起来。我们可以先把它转成为云的客户，然后，慢慢往后做。但这对Salesforce来说，是很难的。这是我们在打法上的巨大差异，就是说：我们能够更好地利用已有的中国IT基础设施和过去的中国的IT沉淀，所以我们的商业模式，肯定不一样。

而现在，Salesforce收购了Slack，你也可以这样来理解：因为Slack上有大量的欧美中小企业，这些中小企业一定有很多业务系统方面的需求，而不只是协同办公，这些业务系统需求一定会由Salesforce来承接，Slack做不了，所以，Salesforce一定会去整合，去把业务系统打通，而不只是导流。

那一整合，Salesforce在中小客户的触达能力方面，就和我们越来越接近了。但在中大客户方面，因为它没有云，差别还是会很大，而产生的结果，就是我们在面向中大客户时，会比它更有竞争力。

另一方面，钉钉其实还有一个特点：我们是to B起家的，但现在你会发现：微信越来越to B了，而钉钉，却反而越来越多的增加了to C的能力（包括我们最近重点推的“合作空间”和“服务窗”这两个产品）。而这种能力，是Salesforce所不具备的。

因为Salesforce就是完成了工作，没有社交，所以它只能用Slack去补位。而在钉钉上，很多企业已经直接在服务它的最终客户，包括服务它以及它的上下游供应链，采购商和渠道商进行连接，这就是一个典型的破除私域的连接能力。这个连接，就是让钉钉未来能够同时具备面向to B和to C的能力。

所以总结就是：在生态上，我们未来可能会比Salesforce更丰富，因为可以做的事情会变得更多，企业甚至会在我们这个界面上完成他的二次下单，针对客户的更多的服务，等等这些东西，其实是要比原来简单的企业内做个信息化系统，内涵丰富得多，价值也会变得更深。