为什么90后对你的管理不爽？

一张忍气吞声的脸是70后职场人的标配

法国思想家卢梭曾说：“我们手里的金钱是保持自由的一种工具。”这是否意味着，拥有金钱就拥有一切？包括自由？别忘了，卢梭的话还有后半句，“我们所追求的金钱，则是使自己当奴隶的一种工具”。换句话说，为了赚钱，还是怂着吧。

我日常的工作是接触企业家、高管，我发现，一张可以忍气吞声的脸，是上一代很多“职场成功人士”的标配。为了金钱自由，忍气吞声算什么，等到出人头地了，加倍“发泄”也不迟。

在这种思维的控制下，老板们容易过度迷信“金钱自由”的刺激，选择性无视员工在追求“金钱自由”的道路上受到的情绪伤害。

当90后、95后成为职场的主力军，00后也开始迈入职场，“如何管理年轻人”成了管理者普遍关心的话题，因为他们发现，那些放在70后、80后身上管用的方式失效了。

社交媒体的发达使人们渐渐失去“延迟满足”的能力，年轻人没有耐心长期等待公司未来可能变化的奖励，另一方面，他们对于“委屈”“不满”“压抑”等情绪挫折的心理阙值也和上一代人不同，“忍气吞声”的时间大大缩短。他们越来越觉得，以失去个人“情绪自由”为代价，换来的一点点“金钱自由“不划算。

不是说他们不喜欢金钱自由。金钱自由仍然有吸引力，能够给员工带来金钱自由的企业和领导者仍然非常值得尊重，不过，优秀的企业和领导者必须意识到，新一代员工的要求和标准正在缓慢且不可逆转地提高，“金钱自由+情绪自由”成为了一种新的“时代精神”。

什么是“情绪自由”？它不是“可以随意发脾气的自由”，也不是“离群索居、逃避型的自由”，而是入世的、在一个组织中情绪自由。

具体来说，它包括：免于来自领导、公司的直接情绪伤害；个人情绪被尊重和允许 （比如可以表达，可以争吵） ；成员在这个组织环境中更容易产生积极情绪；个人不会滥用自己的情绪，即不伤害他人的情绪自由。

哪些是“追求情绪自由”的表现？“我要干我喜欢干的事”，即使不被理解，即使没有那么多钱。有些人会用“使命驱动”“追求自我实现”来表达，但本质上，干自己喜欢的事能带来情绪自由。

不是每个人都有机会、有条件去干自己喜欢的事，甚至，很多人不知道自己真正喜欢什么，但情绪会明明白白地告诉他们，自己不喜欢什么。

企业和领导者们会发现，新一代轻易不会给出“忠诚”，员工受够了各种“成功故事”的教育，只想安安静静当一个“打工人”。他们意识到，在所有成功故事中，大家拼命努力，帮助老板实现了金钱自由的同时，也顺便给与了老板“对员工颐指气使”的自由，从而导致员工失去了情绪自由。

这是为什么越来越多的人不再愿意被正式组织的条条框框所限，走上“自我雇佣”的道路， 他们期望用“商务关系”代替“雇佣关系”，用“成员”代替“员工”，这种“商务关系”带来的平等感，直接通往情绪自由。

于是，传统的科层制组织岌岌可危，它令人诟病之处在于，不把人当作全人对待，只需要人的一部分 （通常是脑子和身体） ，不负责提供滋养人心灵的情绪环境，最让人不能接受的是，僵化的体系中，情绪权依权利分配，比如，领导可以发脾气，下属只能“孝顺”。

追求情绪自由，某种程度上是追求情绪权平等。 员工和老板可以在职级和决策权上不平等，在薪酬收入上差距巨大，但至少在情绪上要平等。

恐惧是要付出代价的

我们通过一些表征可以迅速判断一家企业的员工是否实现了情绪自由。比如，一号位 （老板） 是不是经常冲着高管发脾气，导致高管不再愿意表达，选择沉默随大流。在需要做战略抉择的时候，缺乏情绪自由的高管团队出于恐惧，容易做出一些平庸甚至是错误的决定。

归根结底， 情绪自由追求的是一种免于恐惧的自由，而恐惧是要付出代价的。 这种代价或许一开始表现为强烈的组织不安全感，不安全感逐渐扩散，影响到组织的效率，最终导致团队表现差强人意。

谷歌曾做过一个非常著名的“亚里士多德计划”，这个计划旨在找到高绩效团队的“基本算法”。因为即使是谷歌也无法理解一个问题：在聚集了全世界最聪明的人之后，为什么还是会出现有些团队表现出色，而其他团队落在后面的情况？

在这项为期两年的大规模研究中，谷歌发现，表现最好、最具创新精神的团队有一个共同点——心理安全 （psychological safety） 。即团队成员认为， 表达观点是被允许和接受的，犯错时不用担心受到惩罚、不公平的待遇或者被解雇。

哈佛商学院诺华公司领导与管理教授艾米·埃德蒙森将这样的团队称为“无畏的组织”。在我看来，“无畏的组织”可以为员工带来“情绪自由。

埃德蒙森指出，“组织要想在一个由创新决定成败的世界中真正做到发展壮大，仅雇佣聪明又有上进心的人是不够的”。

这颠覆了企业家和经理人的固有认知，把市场上最好的人才聚拢到一起，然后呢？是不是就万事大吉了？结果是他们承认自己过于天真，因为创意的累积、交叠、融合，这一切并不会随人才密度的提高自然发生。

传统组织以“恐惧”为主要驱动力，鼓励人们彰显自身“专业强大”的一面，掩藏脆弱不安，不轻易流露情绪，所谓“成年人的崩溃都是悄无声息的”，揭示的就是“在职场流露情绪容易招差评”的普遍现象。更糟糕的是，管理者也“乐见”一群战战兢兢的员工，这说明恐惧文化起了作用。

高绩效团队的“基本算法”与传统组织所鼓励和倡导的大相径庭。在心理安全水平高的团队中，成员有足够的自由分享那些让他们感到害怕的事情，谈论悲伤或混乱，与互相“看不惯”的同事进行艰难而平等的对话，并且不用担心这样的对话最后沦为一场“互相伤害”。

”恐惧“作为驱动力什么时候有用？当目标是可以实现的，进度是可以直接观察到的，各种任务是由个体独自完成的，这时，人们会因为恐惧而不得不达成目标。

类似剧本是为上个时代量身定制的。大工业时代，标准化是发展的引擎，员工作为劳动主体，只须执行“最佳实践”，而如今，创意才是发展的原动力，人们通过脑力创作和相互协作来解决不断变化的复杂问题。组织要实现长远发展，首要条件是支持员工完全充分地释放其潜能。

情绪自由的组织不仅对员工来说是一个更宜人的工作场所，也是创新、成长和业绩得以根植的地方。谷歌的“亚里士多德计划”证明，心理安全度高的组织中，成员的流失率更低，可见，情绪自由是一种有助于实现员工和组织双赢的工作环境。

“一号位”要不要情绪自由？

每个人都有情绪，处理不好自己情绪的高管，会给整个团队带来巨大的消耗，别人都得绕着他/她走，他/她本人也不会很痛快。“一号位”自己要是解决不了情绪问题，杀伤力就更大了。

如何处理情绪的问题，是高管成长中的一个关键点 。前面说过，组织实现情绪自由的前提是，个人不会滥用自己的情绪，即不伤害他人的情绪自由，现实中，这句话主要针对的就是高管，尤其是“一号位”。

在辅导企业家和高管团队时，我常说一句话，能力不足，情绪来补。总有公司的“一号位”对“血性”存在误解，把高管团队当成宣泄对象，当自己是全知全能的“救世主”，高高在上地认为自己是解决一切问题的标准。什么？你不同意我的看法？凭啥？我能错吗？我看你就是对我有看法吧！

于是，原本的专业问题没解决，反而被情绪催化成了“对人不对事”的问题。

或许你对邓宁-克鲁格心理效应有所了解，那些放任自己情绪自由的“一号位”，就好比坐在愚昧之巅自得其乐的巨婴，明明有着这样或那样的认知缺陷，却总觉得自己怪不错的。如果他们不顺着坡势一路滑到谷底，慢慢开悟，接下来遭殃的可能就是高管团队或是整个公司了。

“一号位”和高管团队都必须是大人，不能做巨婴，即使主观上不想长大，环境和责任也容不得你不长大。长不大的巨婴就得退回到中基层去。

当大人，并不意味着彻底告别“情绪自由”，而是要养成“我爱自由，但我更爱真理”的信念。 一个“真高管团队”，善于在真理处相遇。高管团队里没有追求真理的基调，情绪问题就不会在根本上解决。

真理越辩越明。真高管们要善于在底层假设层面进行交流和交锋。在真理的交锋中，真高管既要有“此时此刻，我就是真理”的自信和笃定，也要有“我掌握的永远是’局部真理’和’暂时真理’的谦卑”。表现在行为上，真高管要善于在“真理”面前迅速低头，善于自我批判。

如果高管团队里有“向真理低头”的氛围，表面上虽然电光火石，但每一次冲突，都让整个团队向真理近了一步。

有了追求真理的基调，高管们会以一种更加健康的心态对待其他人的反馈——重视但不会特别在乎，敏锐但不敏感。每个人的神经都更加“大条”了，有了更强的自我平复能力，离情绪自由也更近了一步。

追求真理的基调奠定之后，“一号位”要想尽办法平衡一个情绪自由“三角”。

怎么理解这个三角？

举例来说，在一些团队里，有人提出设立比较有挑战性的目标是不被允许的，而在另一些团队里，大家会对有挑战性的目标感到兴奋，为什么会产生这样的差别？在第一类团队中，之所以没有人愿意尝试挑战，一种可能是因为团队缺乏“方向感与纪律感”，对战略目标缺乏共识，也不认为团队拥有完成高难度目标的执行力；另一种可能是“安全感与信任感”不足，导致设定目标时“畏手畏脚”，心里想着“一旦完不成大棒就落到了我的身上”。

我理解的情绪自由的本质是实现“方向感与纪律感”“兴奋感与意义感”“安全感与信任感”三者之间的强平衡，构建一种“生成性场域”，使人才的潜能被充分激发，组织生生不息。

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用 “情绪自由” 的视角去理解这个时代的变化，你会豁然开朗。

金钱自由+情绪自由，一个偏硬，一个偏软。金钱自由虽然很刚性，却难以立即被满足，情绪自由的满足可以不用等。所以，情绪自由这个需求，一旦普遍出现，就很难被遏制。

受访者：房晟陶 首席组织官创始人

换一个角度看，重视情绪自由是个非常积极、正面的事，是经济发展水平提高的体现。如果饭都吃不饱，当然就没有追求情绪自由的条件了。情绪自由，至少是社交和尊重层次的需求 (金钱更多是胜利和安全的需求) 。对很多人来说，情绪自由甚至是部分自我实现的高级需求。

从社会的角度看，越来越多的人都已经深刻地认识到了父母的情绪对于自己一生幸福的关键影响。他们明白了，父母的良好情绪，是对下一代最好的馈赠。所以，他们必须让自己有更好的情绪，让他们的孩子能在情绪自由的环境中健康成长。

这难道不是一个值得庆祝的进步吗?   优秀的企业和领导者必须拥抱这个变化，去创造能给成员带来情绪自由的“无畏的组织”。

参考资料：刘娜，首席组织官合伙人，《“心理安全”是一种组织穿透力》