从个人知识管理到大项目群管理-2007（210209）

注：临近过年假期，准备在假期阶段不再写新的技术类文章，而是对自己15年来的博客文章按年为单位做下总结和整理。按新浪博客当前记录是4229篇博客文章，其中3000篇以上的个人原创文章，接近4年的博客日更写作。

重新Reviewl下整个2007年的文章，关注点仍然集中在企业信息化，IT项目管理和CMMI，研发管理和PACE方法论，企业信息化，SOA和Web 2.0，IT咨询方法论，问题思维和个体习惯，人生感悟，个人知识管理和实践。

其中核心的一个主线还是个人知识管理和产品和大项目群管理，自己应该是从这一年开始从专职化的IT项目经理升职到了大项目经理和产品总工。同时在这一年完成了PMP项目经理认证考试，同时将重心转移到IPD集成产品研发和PACE方法论实践。

从我2007年的文章里面，实际就已经有多篇文章在谈SOA和IT规划咨询，但是这些知识点学习仅限于企业内部的产品规划和产品研发需要，而不是完整意义上的对外项目。也就是说基础知识和理论进行了比较系统的学习，但是实践经验完全不足。

在我2009年从中兴离职后，在新公司重点就开始做SOA集成平台大项目和大集团企业的IT咨询规划项目，这么多年实践下来最大的一个感受就是。

理论必须通过实践验证和自我证悟，任何一个垂直领域只有通过大量的大项目实践，并在实践过程中不断地迭代学习和持续改进，你才可能成为专家级的人才。

我们可以再举一个简单的例子。

类似当前经常说的互联网应用高可用性，高并发和高性能架构实践。这些你很容易买到相关的书籍进行学习，同时学习完成后你也觉得这些内容实际并不复杂，自己搭个模拟环境也能够验证和跑通。但是这个时候实际离你能够成为一个真正的架构师差距太大了。

简单来说就是大项目，大架构实践中要遇到哪些坑你完全不清楚，更加不清楚如何解决。而这些复杂，特殊的问题场景快速应对才是真正体现你能力的关键。

对2007年整体总结回顾

到2007年的年底实际我博客已经写了1年半的时间，感觉涉及到的知识点和知识面的广度已经差不多了，明年重点是研究某一个方面的深入研究，由广度到深度的转化。

在这方面准备深入的是研发管理和国学研究。人有生理的需求，人文精神讲我们要尊重自己生命和他人生命，有同期心，但我们遭遇的是医疗腐败；讲心理的需求，渴望获取知识，修身养性和创造价值，但又遭遇了教育腐败。我们从信念转谈到信仰，但一谈及信仰，本来是很好的佛学到了各个开发旅游的佛教圣地又沾满了铜臭味。

现在的问题不是如何修身养性，如何不断学习修炼自我，如何创造价值。或者说如何洞悉了无常而认识到无我，如何明心见性， 难不是难在自我修炼本身，而是你作为一个社会人如何去做，如何去践行。

孰能浊以静之以徐清，孰能安以动之以徐生。 道有这个力量，道恍恍惚惚不可见，不可说，但又确实在我们身边。道常无为而无不为，道不争而善胜。道法自然，道里面蕴藏着无比的大智慧，告诉我们蓄积薄发，由内而外。我们平时太过功利，目的性太强，放不下自我，到头来追逐的反而是一场空。

古之学者为己，今之学者为人 ，但我们看不到一直为人学最后将是自己的路越走越窄，而为己学则更注重由内至外，只有格物致知，诚意正心了才谈得上齐家治国。

07年三月通过了PMI协会的PMP认证，算完成一件任务，也系统性地整理了项目管理的相关知识。在这个过程中写了不少关于IT项目管理和CMMI软件过程改进的文章，但发现更多的是总结性的经验性文章，往往对初学者的指导意义并不会很大。

这再次说明了并不是说经验或者语录不对， 最佳实践都有特定发生的时间和场景，脱离了这些场景空谈经验是没有任何意义的。 IT项目管理是必须技术和管理相结合的综合性管理，其中多次谈到的目标驱动，系统思维和平衡，风险意识，团队和人这些核心要素。 项目经理不是单纯的管理者，而是扮演着引导者和教练的角色，需要去发挥团队中每个成员的潜能。 正如佛学讲每个人都有佛性，每个人都可以自性自度，关键是如何让每个人都意识到这点。

今年对SaaS和Web 2.0的关注也很多。软件即服务是互联网经济时代发展的必然趋势，SaaS的兴起也是长尾理论的一个重要体现。现在豆瓣，抓虾，饭否，土豆，博客都是Web 2.0下兴起的生力军，Web2.0的一个重点就是网站仅仅是提供一个平台，里面的人才是主角，他们不断的进行创造，不断的进行交流形成互动，形成一种效应。

现在来回顾10多年前我写的这段内容，可以看到当前只有豆瓣还算发展运营得不错，新浪博客也已经半死不活。抓虾，饭否，土豆等已经消失。从自媒体，到短视频和直播，从博客到微信公众号，今日头条崛起。唯一没有变化的就是人始终都是主角，内容创作才是王道。

基于这个思路SaaS的发展必然走向企业 Web2.0，即SaaS应用服务商提供一个平台，这个平台上的企业是主角，企业之间本身就有上下游关系，企业间的交互自然形成一种全程的电子供应链。即时通讯UC和HR,OA功能仅仅是聚人气，而全程电子供应链才可能创造效应和提供增值服务。 （注：可以看作是产业互联网的以上雏形思想）

对于CMMI四级的认证，由于工作岗位变动，从项目经理参与到以产品经理参与。但过程能力基线，量化项目管理，预测模型，数据统计分析，控制图等概念已经入到自我经验库。专业化的IT项目管理，CMMI四级评估和完整实践和学习。这些在公司的学习和实践可以i说对我以后进一步地进行外部大项目管理和实践打下坚实基础。

用个稍微有点自夸的词，就是在后面的项目中，和甲方，和合作方讨论类似需求管理，估算，量化评估，风险管理，配置管理，产品集成等基本都是降维打击。因为你是真正系统化的实践过，能够真正理解每一个点上的具体做法，你需要考虑的仅仅是基于特定的场景和需求如何进一步的裁剪选择。

个人知识管理和知识库

对于个人知识管理，在认识长云，秋水，加入栖息谷后参加了不少的活动和线下沟通讨论，进一步的对知识库建设，个人知识结构，学习和知识沉淀，问题分析和解决等进一步整理。虽然我最近几年谈得多的都是思维框架和模式，但是前面个人知识管理的学习和实践也提供了对思维框架的重要输入。

个人知识管理最核心的仍然是如何基于个人目标和期望，应用知识来提升自我核心竞争力和创作价值 ，这是个人知识管理之道，而方法和工具是术，你需要做到的是以道驭术，否则就偏离了初衷。

对于个人知识管理和价值体系，当时长云整理了一张概念图，这张图所呈现出的从知识到价值，从对内到对外的完整逻辑关系当然仍然可以作为重要参考，如下：

从上图可以看到，整体构图思路基于平衡记分卡在个人管理中的应用，分为了对内，对外，学习成长，财务视角四个维度。而里面最核心的一个点即构图里面的黄色虚框部分，你需要在个人垂直细分的专业领域做到足够的优秀，这个是支撑你价值创值的关键。

但是内圣外网，内在的自我道德修养，个人品质虽然不是直接创作价值，但是却让你真正能够不偏离航道，误入歧途，并做好各种平衡工作。就个人而言，你真正希望的是一种什么样的生活或人生，希望这张图能够给你一些答案。

思维的三种境界

思维分类方式很多,定型思维,习惯思维,发散思维,逆向思维,侧向思维,系统思维,创造思维.归类一下主要是习惯思维,发散思维和系统思维三种。

第一种习惯或定型思维 ,在你还没有充分的知识积累来认知这个世界的时候，你需要借鉴前人的理论和经验，你需要站在巨人的肩膀上。所以在这个阶段，前人已经总结出来的理论，方法论，经验和模式是很重要的。你需要做的往往就是按照这些理论来指导自己的实践，这些方法论或模式在解决大多数问题上面仍然会发挥很大的作用。但第一阶段我们仍然强调自我的总结和经验的积累，理论帮你解决问题后仍然需要回头审视理论和方法论本身，形成自我的经验积累，或者说形成一种知识体系。

第二种是发散思维。 对于逆向思维，侧向思维或创造性思维更多的应该归结到这类里面。发散思维让你从定型思维中跳出来，能够从多方面，多视角的去定义和分析问题。习惯思维让我们始终用我们熟悉的一条路在解决不断重复的类似问题，但《你的灯亮着吗》里面一再地强调了，永远也不要简单地认为你用了最佳的方法解决了你遇到的问题,如果你找不出更多的解决问题的方法或解决问题后的遗留问题，你就不算真正解决了问题。对于发散思维，我们说思维导图是一种很好的工具或方法，但工具始终是工具，重要的是你的思维能真正的发散开来，而思维能发散开来的重点又是我们要见多识广，要多接触不同的知识，工具，方法和技术。不要做井底之蛙，夜郎自大。你平时积累的越多,越不容易受到习惯思维的约束,发散的越多；凡事多问几个为什么，多考虑风险，你发散的深度越深。

第三种是系统思维。 系统思维是思维的最高境界，系统思维的基础除了知识理论积累外，更多应该注意的是思维本身的方法论，再这里我们谈系统工程理论就是最基本的方法论。《第五项修炼》和温伯格的《系统思维导论》是谈系统思维比较多的两本书，但其基础的东西仍然来自于系统工程学。我们说习惯思维是从点或面上去考虑问题，发射思维是从面上去考虑问题，而系统思维则是把你考虑问题的多个面真正的结合成一个立方体。在生活或工作中经常遇到发散的深度或广度已经足够，但仍然无法很好的解决问题，关键就是没有发现孤立东西间的关系，使孤立的东西真正能够形成一个整体。发掘各个因子是发散思维的工作，而去分析因子间的相互作用和循环则是系统思维的工作。只有到了系统思维的高度，才能更多的体会到众里寻他千百度,蓦然回首,那人却在灯火阑珊处的感觉。

资料的多维度属性

今天意识到这点是近期对资料收集和整理的一个重要收获，即如果数据仓库的维度分析一样，每一份文档资料都具有这种多维属性，有了这种多维性才可能真正做到帮我们快速的定位想要的资料和知识点。

我们利用资源管理器，通过目录分类来管理资料只能实现资料的一维管理，要实现资料的多维管理需要借助相关的工具来实现。只有先实现资料和知识点的多维管理，才能够谈第二个层次的关键字和标签的管理。

知识库不是资料收集，资料也不是知识

一份资料的价值对于不同人有不同的理解，一本相同的书根据你所处的人生阶段，工作岗位，个人性格和习惯也会读出不同的收获。我们没有办法保证每个资料提供者都能提供对你最有用的资料。不能改变别人，则首先改变自己，改变自己的第一步则是从收集和下载资料做起，尽量做到不盲目下载，而不盲目下载的前提则是对个人知识很好的分类管理。要做好个人知识管理前提则是首先要规划自己应该具备怎样一个知识结构，学者为己，学者为人都需要，从大系统观角度来看任何知识或学科都存在相关性。

如同把书读薄一样，学习和整合资料的过程就是要进一步把资料读少，在读和学的过程中不断地剔除掉垃圾和无价值的资料。资料的分类管理是第一步，但远远不够， 做第二次过滤需要对每个资料都进行泛读，通过泛读对资料的价值和优先级进行排序 ，以确定后期学习的计划和学习的重点。

资料->知识->技能->经验 ，资料要真正可用必须经过一个学习，抽取提炼和整合的过程。如果简单地认为任何别人的资料自己捡来就可以用则是很盲目的。别人提供的资料仅仅是自我学习，总结和归纳的基础，而不是一个直接应用的基础。因此我个人是很反对拿着别人的ppt就去做培训，做咨询的，这是一种很典型的资料误用，和瞎忽悠没啥区别。

当你和别人站在同一个高度的时候

知识学习和实践过程应该是一个从无到有，再从有到无的过程。

爬山的时候你在半山腰偶遇对手，你和他站在了一个高度，对手已经从山顶下来而你正拼命地往山顶去。山腰到山顶的距离，当你能站在一个高度庆幸的时候，对手和你的距离却越来越远。吃饭的时候你和对手都在吃素，对手已经吃腻了山珍海味而返璞吃素，你可能却还没有品尝过什么是腥味。同样都是空杯子，你的水杯从来就没有装过水，也不知水为何物。而对手的水杯却从慢慢斟满又慢慢空掉了。

为学日益，为道日损，无为而无不为。

大道无为，有无相生。没有经历过就没法感受无，否则感受到的就是虚无。人生的过程就是从无到有，再从有到无的过程，只有真正经历了有，才能够感受到无的真正价值和内涵。道法自然，无不是虚无，而是一种对有的不断精练，一种坦然和淡定。

工作时间和工作经验

最近看到一遍三个月如何积累三年工作经验的文章。觉得这是不切实际的，经验不仅仅是知识技能，更是对问题，场景分析后提炼的方法论和模式。三个月不可能积累三年的工作经验(图中连线)，但可以积累三年知识(图中小圆圈)。三年的工作时间一般很难真正积累到三年经验，除非是不断地在挑战新问题，时刻的不断在总结和改进。

积累经验的过程就是PDCA不断循环的过程，是自我不断总结和改进的过程。是对已有知识和技能不断提炼方法论和模式的过程。图中的方法模式1这条线就是应用了多种知识的一个经验，可能三个月就积累的，后续时间如果不更多的总结和优化，找寻其它的方法模式，那三年工作后可能仍然是三个月的经验。

每天做的是相同的类型的工作并不影响经验的积累。怕的是干相同的工作不去考虑效率的提高和自动化，不去总结和反思改善绩效。要积累更多的经验不仅仅是学习各个圆圈表示的各个步骤的知识点，更多的是发现如何把这些知识点连接起来在特定场景下发挥作用的方法模式，这就是真正的经验。

知识广度和深度-沙堆模型

感觉使用沙堆模型来形容知识的广度和深度，以及两者之间的关系比较恰当。沙堆能够堆多高代表知识的深度，沙堆底面占地面积则代表知识的广度。

术业有专攻，真正能够代表核心竞争力和创造效益的是沙堆的高度即知识的深度。因此当我们要准备达到一个高度，首先要准备够一个知识的广度或者说沙堆的底面的基础。在一定的沙堆底面积下，沙堆堆积到一定高度后就很难再堆高了，这个时候必须首先要把沙堆的底面积扩大，即进一步拓展知识的广度，当广度扩大后才能够在广度的基础上进一步朝高度发展。

有了广度后，即沙堆底面积累到一定面积后，就需要有意识的将这种广度朝深度转换，因为转换为深度才能够提高个人核心竞争力和创造效益。如果一味地追求广度将无法将价值最大化。

在学校学习阶段或未工作之前，重点是积累基础知识，铺开沙堆的底面积为广度做准备。因此学习积累的知识越多，视野越宽在工作后更容易比别人的沙堆堆的更高。在工作后，如果不再关注广度的积累，则走到一定高度就很难再向前迈进，这个时候必须回过头来拓展知识的广度。深度是目标，广度是基础，两者的关系必须要兼顾好。

大项目管理和CMMI四级

在前面我已经谈到，06年开始中兴就推IT项目经理工作专职化，同时在07年我在担任3年IT项目经理后转为大项目经理。在担任项目经理的时候负责的项目全程参加CMMI二级和三级的项目评估，在07年后以产品经理身份参与四级评估。

同时在这2年时间参与公司级的两个大项目，一个是HPPD高效产品研发，基于PACE方法论和华为的IPD类似；另外一个就是当时请罗兰贝格来咨询实施的公司级项目化运作。

在整个里面可以说个人能力提升巨大，这里面比较重要的就是大项目和项目群管理，在过CMMI四级评估的时候的量化项目管理和对6Sigma知识的详细学习实践。还有就是负责整个PLM产品线后的产品管理，产品规划和项目群管理工作等。

从6Sigma到研发管理

为何详细学习和实践6Sigma，主要还是过CMMI四级的时候增加了一个关键的PA过程域，即量化项目管理，这个里面涉及到对数据的采集，度量，分析和控制等。这和6Sigma的DMAIC的基于数据的问题分析和解决方法论完全一致。

因此我们当时对6sigma进行详细的学习和实践并应用到软件项目管理中。

虽然从中兴后面在通过四级后的实践情况来看，大部分实际的项目管理又回到三级的水平，但是当时整个四级过程域的很多思想对我们思维框架形成，对数据思维形成促进很大。

举例来说，对于数据采集和分析，原来很少关注的就是采集回来的数据本书的准确性和有效性的问题，结果往往是采集的数据本身就有问题而导致最终分析结果有问题。因此对于数据的假设检验，度量等就相当重要。

再比如来说，我在写QPM量化项目管理这篇文章的时候谈到了，对于软件过程能否像工程学一样基于模型进行预测。而当时一个核心概念就是：

目标 y = f(x1,x2,....xn)

即任何一个目标的达成都涉及到多个影响因素，那么要保证y目标的达成，我们需要做的就是保持各个x影响因素过程可控。过程可控简单来说就是要在正负3Sgima里面波动。

如果所有的x过程都可控，那么y目标自然能够达到。当时对于软件开发过程来说，对于大部分企业，团队来讲都很难形成一个稳定可控的过程，在稳定的过程都无法建立的时候，这种预测模型基本处于一种水中花，镜中月的状态。

在做软件质量QFD功能分解的时候当然整理过一个图如下：

当我我还做了二级进一步展开，一个软件质量属性影响因素相当多，影响因素之间本身还有勾稽和依赖关系。那么要构建出上面的预测模型基本是不可能的。

清楚了解自己的能力和效率

这是做项目和最近实施量化项目管理的一个重要体会，每个人都应该对直接的生产率和效率有充分的认识和了解，要做到这个自然就应该做好时间记录，学习记录时间和分析时间。了解自己的效能目的仍然是为直接赚取最大的效益和价值，比如你是一个做手工瓷器的工匠，则你必须清楚的了解直接做瓷器活的生产率和速度，你通过经验的积累和历史工作情况就会形成一些量化的数据，比如一个月做的瓷器量在100-120件。

这就是一个量化的数据，对你最有用的数据。如果你没有这种量化的数据，则你个人的最大价值就无法发挥出来，无法赚钱最大的利润。接单小于100件了自己太空闲把时间浪费了，接单大于120件了则按期无法交货造成违约赔偿。因此只有在这个区间内你每个月才能够创造最大的效益，因此量化自己的生产率是对自己有利的事情。我们平时讲每个人应该信守承诺，但这往往又不只是态度确定的。你给客户承诺一月交200件，你态度再好也完成不了，因此要信守承诺不仅仅是态度问题，不仅仅是时间管理问题，更多是需要通过时间记录，历史数据分析清楚的了解到自己效能和生产率。我们很多时候不敢承诺往往就是历史数据积累不够，对自己生产率不清楚，在客户给定的期限交付200件自己心里也没有数。

工匠有了100-120件的生产率的历史数据后。那是否就有100%的把握交付呢？当然不是，因为我们在做任何事情过程中都会遇到各种风险和不确定性因素，不确定性有多大，仍然需要看历史数据，看历史月份自己的生产率是否稳定？如果过去的一年12个月自己有11个月都达到了这个区间，则说明你的效能基本是稳定的，你的估计有11/12=90%左右的把握能够完成。如果过去一年有5,6都偏离这个区间，要么高或者要么低，则说明你做事情不稳定，你可能是一个感性或情绪化的人，高兴的时候生产率很高，不高兴的时候又可能很低。如果这样的话就麻烦了，你最高兴时候产能可能是200件，如果你按这个产能去接单，但做单的一个月刚好又遇到了自己最情绪低落的时候，那可能就会导致你大量的延误的损失。

在有了这种自我的生产率数据，并且自我又能够保持这种数据比较平稳的时候，你就可以更有信心地知道如何去充分发挥自己的能量，赚钱最大的价值。但这仅仅是第一步，你的生产率数据是仅仅针对0.5升容积以下，雕刻工艺的简单瓷器制作的效率。而客户和市场有时候千变万化的，当客户需要的是100升上的瓷器或者是需要复杂的美工雕刻的瓷器的时候，自己可能又不知所措了，因为原来没有做过类似的瓷器而导致你没有可以类别的经验数据。

这就引入了第二个层次的问题，我们平时的效率和估算是基于我们的工作是可重复的，基于我们做的产品是类似的思路进行的。一旦市场和产品变化我们已经积累的效率数据就失灵了。这个时候就需要考虑根据历史数据去建立参数化的估算和预测模型，还是刚才的例子我们可以分析出来彩瓷的制作工期跟瓷器的容积，形状，加工工艺，雕刻的图像的数量，上色的层次等多个因素相关，而且你可能还会观察到当需要制作的瓷器容积不断增大的时候，工期往往是曾现指数级别的非线性增长。这样你就清楚了为了适应变化，必须改进自己对数据收集的颗粒度，并且有意识的去分析工期目标和各个影响参数之间的关系。你积累的历史数据越多，你就越容易建立起一种参数化的预测模型。注意了这种模型并不是说一定要体现为一种数学公式，也可以体现在你自己的经验思维中。

第一个层次在可重复，第二个层次在预测。而我们往往不会刻意去做这些事情，我们为自己预留太多的缓冲时间，让我们形成一种假象，这种假象让我们无法真正了解自己的能力和获取最优化的价值回报。同样，这种态度也往往是跟组织的绩效考核相关的事情，我们不需要太了解自己的生产率，企业或雇主仍然会按月给我应得的报酬。在一些企业或工厂实行的计件工资制正好打破了这一个规则，更好地去促发每个员工了解自己的生产率和提高自我效率。

你在为谁工作？我们往往很难回答这个问题。当无论这个问题答案如何，我们都应该有意识的去了解自己的能力和生产效率，你对自我能力了解得越清楚，你越能够信守承诺创造最大价值。你和竞争对手间的差距不是一天两天造成的，更多的是一种日积月累的差距，你只要能够认识到这点，不断持续改进，并保持适当的加速度，则对手往往就很难超越。再回来看刚才例子，如果你的生产率是500件/月，而你对手是100件/月。在这个时候你对手绞尽脑汁提高一倍效率得到的利润只相当于你提高20%效率的回报。

项目管理十六字

目标驱动，系统思维，风险意识，数据量化

凡事预则立，不预则废。 如果你不知道要到哪里？给你一张地图也没有用。

目标驱动 首先要有最基本的计划管理和时间管理能力。对于一个项目，我们过程中做的所有工作都是为了要达到项目目标，因此在项目各个阶段所有活动都需要考虑对达成目标的影响，当发现偏差后及时纠正。目标驱动让我们从无目的的事后应急变成了有计划有目的的事前预测。目标驱动不是要抛弃过程，项目的成功涉及到过程，人和方法工具技术。为了达到项目目标，我们要根据项目的实际情况采取一系列项目原来已经总结的最佳实践形成一套过程，高效的过程和积极心态的人是保证项目目标达成的关键。因此作为项目经理要时刻问自己，项目的目标是什么？项目当前状态和我达成目标的差距是什么？我该如何解决和应对。

系统思维： 项目的成功受到多方面的因素的影响，而且各个因素之间还存在正反作用力。系统思维就是要让我们能够清楚的认识到影响项目目标和成功的各个要素，以及它们之间存在的关系。形成一种适合项目的动态系统模型，通过这个动态模型去平衡项目各方干系人的利益，平衡项目四要素之间的关系，平衡项目的短期和长期的利益。项目经理的一个重要能力就是平衡，没有最优解，只有满意解，懂得了平衡就知道当项目出现变更和调整的时候如何更好的应对。从单要素最优的单向思维过渡到关注整个系统的全局思维模式上。

风险意识 简单来讲就是项目在执行过程中可能发生的各种问题我都事先预见到了而采取了适当的缓解措施，这样才能够真正的让项目能够按照预先制定的计划和目标进行。再简单点就是如果风险管理做得好，项目是不应该失败的。君子安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱。风险管理的重点正是在于要形成风险意识，要能够通过历史经验的积累，能够把项目的关键风险识别出来，使项目能够从事后的救火转变到事前的防备，使项目能够在前面紧张后面轻松。

要谈及量化管理首先应该要培训用数据说话的分析思维。 在软件项目管理中我们做度量的目的，就是要收集和分析各种历史数据，通过对数据的分析来知道项目真正的效率，同时为后续项目提供各种估算参数数据。以数据说话让我们从全凭主观经验臆断转变到对事物的客观数据分析上。只有能够收集数据，分析数据我们才可能持续改进。有了数据意识后就是要有统计和量化管理方面的意识，利用统计学的思维和量化管理手段不仅仅是让我们的过程稳定和受控制，能够去发现项目执行过程中特殊原因引起的波动，针对特殊波动进行根源分析并采取纠正行动；还能够让我们能够根据预测模型更加准确的预测项目能够达成目标的程度和概率。

再谈CMMI之道

注：这篇文章是我在跟踪实施完CMMI项目后做的一篇总结。

CMMI是过程能力成熟度模型，其核心仍然是方法论和管理思想的体现，CMMI是一套完整的体系模型，包括了组织，人，流程，方法工具这些多方面要素的集成，而集成的目的仍然是为了满足组织的过程改进目标或者说商业目标，集成最核心的体现仍然是系统工程。

易经里面的简易，变易和不易原则正是系统思维的体现，一阴一阳谓之道，天之道，损有余而补不足。因此系统思考是CMMI最核心的道，包括了方法论，从上向下的流程体系建立，结构化的流程，宏观和微观，过程和目标，短期和长期，风险和机遇，成本和收益，各个PA间的相互约束，组织和个体等诸多思考。

学完CMMI能够理解这套方法论和模型，基本就有了基本的工程系统思考，让你能够跳出盒子，以旁观者和宏观点的眼光来看待过程改进和组织里面这种动态平衡。

过程和目标的关系， 我认为是学习CMMI需要理解清楚的第二个核心内容，否则就会误入歧途走弯路。CMMI是过程能力成熟度模型，过程成熟目的是什么呢？过程成熟的目的仍然是为业务目标服务，过程越成熟我们对达成目标越有信心。如果我们的过程成熟仅仅体现在体系结构成熟，模板和规范成熟而不能带来目标的达成和提升，这种过程是毫无意义的，有失CMMI过程改进的本意。对于CMMI过程改进，我们既不能渡河弃筏，更不能上岸拽筏。我们做事情要讲究方法，过程和工具的使用，但是不能沉迷到过程中而忘记了我们最终的目标；执指为月让我们把过程或工具当成了我们追求的目标，而弃指求月又让我们单纯地追求目标误打误撞，而我们真正需要的往往是要肯定指头带给我们的方向，同时又要时刻的意识到我们追求的是月亮。或者说过程是渐修，目标和结果是顿悟，但是没有渐修往往是很难顿悟的，有了渐修的量的积累，数据的积累，我们才有了顿悟的可能，而顿悟本身又不是终点，顿悟往往是下一轮渐修的开始，以促进我们持续改进。

过程和人的关系， 是CMMI需要理解清楚的另外一个重要内容。很多人认为CMMI强调过程，模板，规程和文档，而忽视人的作用。这种理解是片面和主观的。在CMMI的三要素里面我们就可以看到CMMI包括了人，方法工具技术，流程三个方面的内容，只有三个方面集成起来才能够真正构建出一个高效的过程。把过程和人对立起来实施CMMI往往只会失败。在组织中知识和经验需要分享才能够创造最大的价值，我们每个项目，每个人都有很多好的方法和经验，这些经验和最佳实践都必须要进行积累和固化以创造最大化的效益，而CMMI的每个PA，每个SP也不是凭空想象出来的，而是通过前人大量的积累和最佳实践总结出来的。而我们又不能盲目的迷信最佳实践，CMMI整个知识体系是把最佳实践升级到了方法论的层次，具体组织该如何进行实践还得根据组织自身的情况。CMMI绝对不是忽略人的主观能动性和创新，而是要将人从重复烦躁的记忆中解脱出来，去关注问题根源的分析和解决，去关注为了达到目标组织和流程的革新，而这些正式CMMI五级所强调的重要内容。

过程和管理的关系， 是CMMI方法论中没有明确说明但是却很重要的内容。道法自然而大道无为，无为是一种境界，而CMMI的过程成熟也应该追求一种无为的境界。为学日益，为道日损，损之又损，以至于无为。无为而无不为。无为就是一种关注人，关注心智模式和学习型组织的一种转变，是一种我们隐性的知识转变为显性的过程和文档后，再有显性知识朝隐性的转变，先经历了从无到有，还得去繁取精从有到无，让CMMI融入了日常的生命周期活动中，让大家感觉不到CMMI的存在，让大家理解所做的事情都是为了创造高价值的产品服务的，而这正是CMMI改进的灵魂-真正的为组织的目标的达成提供了服务。上士闻道，勤而行之；中士闻道，若存若亡；下士闻道，大笑之，不笑不足以为道。所以在你大笑的时候是否该反省下自我是否真正的理解了CMMI的一些思想和精髓。过程和管理一样，不在于知而在于行，不在于逻辑而在于实践，其必须要通过最终的成果来进行验证。

过程和质量的关系， 是最后一个我想谈的内容，我原来写过一篇《过程改进是否一定能够提高产品质量》，而今天想谈的是过程和质量并不是过程质量，对于质量包括了两个方面的内容，一个是过程本身的质量和性能，一个是产品本身的质量和性能，而这两者本身又是相互影响和制约的。为了提高产品的质量，我们需要关注评审效率，评审质量，需求变更，缺陷泄露等中间过程的性能和质量，但是我们要注意过程质量是必要条件而非充分条件。过程质量不好，产品质量往往很难上台阶，但是过程质量好并不一定就能够带来最终的产品质量好。有了这个思路我们才能够清楚我们需要重点关注的过程性能一定要和我们的组织目标和业务目标相关，是商业目标决定了质量目标，否则就是执指为月。在CMMI中融入了很多质量管理的方法论，其持续改进的思路本身就来源于质量大师戴明的PDCA循环，在CMMI中的质量策略仍然是关注预防胜过检查，关注及早地发现问题，关注朝零缺陷努力，到了四级后关注6Sigma以数据和度量驱动的量化质量管理。而所有的的这些方法和举措都是为了产品质量的提升，客户满意度的提升而不是中间阶段的过程质量本身。