作为项目经理，我想知道同行怎么开展工作的？

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我是一名 VR项目经理，分享一些这些年做VR项目的工作开展情况
首先，有一套自己总结的项目方法理论和一个顺手的项目管理工具软件（mindjet）,也考取了PMP证书，一直坚信理论和实践都必须同步提升和践行，理论离不开实践，实践离不开理论的支持
个人所在VR行业，为B端客户提供定制化整体解决方案，既包括硬件的整合也包括VR内容的开发，所以不同于APP或者web的开发；
1. 拿到客户需求后，进行评估，可以做，启动项目，要跟进硬件方案的整合，跟进内容的开发，次世代引擎框架搭建，美术三维模型的搭建，根据需求不同，建模的面数不同，比如1万面和10万面的效果差距就好比DVDVS蓝光效果，在整个过程中，需要的是跨部门沟通能力，以及良性推动能力，不能顾此失彼
2. 在开发过程中，定期与客户沟通，反馈进度，以及把控客户的需求变更，是否有必要，以及变更成本，此过程中主要使用变更记录表和开发周报来把控（此文档都对外客户）个人只是用mindjet一张图跟进，把控
3. 开发完成后进行交付环节，协调安排工程师进行现场交付，培训，让客户熟悉使用，完成操作培训，此过程中重点在于调动客户配合度，进行一些辅助环境的准备 
4. 项目收尾，沟通客户签字盖章，项目完成

大概为以上几个步骤，每个环节，由于面对的相关方不同（比如内部开发程序猿，策划，美术工程师；外部的客户项目经理，客户财务经理，客户的技术工程师），沟通的偏重点不同
耐心，不发火，使劲推，推到推不动
最后引用之前PMP老师问老的一句话：万事皆项目

2019-12-10

回复   1

1、你考了PMP也就知道，项目经理80%以上的时间都是花费在沟通上，虽然每天特别累，特别忙，但是好像自己啥也没有干~

2、项目经理就是把控人性，我之前是在乙方当项目经理，甲方爸爸就给了这么些钱，你们就这么些时间，你不在规定的时间内完成项目，那这个项目你们就属于亏本，甲方爸爸还一直进行需求变化，你要在这么些时间把项目做完，你就得让项目组团队成员加班，而怎么让他们加班（加班又没加班费），这就是把控人性的时候啦~

3、你说的项目管理的工具，以上说的这些我也尝试过禅道、jira、TAPD、worktile等，但是发现很难有一个很坚持下来，主要原因觉得公司的制度政策没有强制执行和团队达成的一致性；最终还是使用excel，但是使用EXCEL的时候，不能频繁变换excel的模板，不然很容易出现需求遗漏，问题点遗漏，待做待完成的遗漏啦，而excel最大的问题点就是不能及时的更新状态，再者excel表格大多数时候基本上把握在你一个人手上，你就得经常开会跟进进度，不然其他的项目组成员不知道他有那些任务点没有做，没有紧迫性；现在的人自觉性高的很少，都是小学生法则，你不给定截止时间做完，永远没有什么时候能完成，你不催促，进度永远赶不在前面，如果大家都很自觉，要项目经理干啥用；通过我的感受，一定要使用个项目管理的工具，这样我们把待完成的清单或者bug清单等列出来，开发人员就知道自己还有多少时间，那些东西还没有做，自己就有紧迫性了，这样他们自己处理起来就很快，而且方便管理，进行统一管理，流程各方面也能进行把控~

2020-05-16

回复   7

大部分时间都在开会，但是必须保证开会的效率，提前一晚上想好开会的内容。一般到晚上七点多这时候才有自己的时间去写文档，整理这一天的内容。沟通是PM 非常重要的一个能力，如果真的做好了，把团队拧成一个绳子，那也是体现了巨大的价值

2020-01-04

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1.每个人的位置会决定这个人的视野，从新员工的角度永远无法全盘看待企业的问题。对公司所处的市场环境、商业模式、管理策略一无所知，但就是觉得自己能力出众、鹤立鸡群、分分钟KO公司老板、解决企业问题。

没有脚踏实地实践的人，不懂企业管理的那些套路，他只会从自己的角度去看待问题。在这种情况下，重视这种“万言书”就等于把管理者带到坑里。

人天生有一种负面行为，就是抱怨，对于身边不满意的事情，就要“怼”个痛快。于是公司里永远不乏一种人，仿佛全世界就他一个人发现了同事不行、领导太傻、待遇太差，总是絮絮叨叨，见到人就说公司存在的种种问题。

对于这种人，智商在线的可能就跟要好的同事抱怨一下;智商不在线的，就跟这位“高材生”一样，一封万言书跑到老板面前抱怨。

然而，把问题说出来没什么了不起，人人都有这个本事，重要的是能够在改变不了这些问题的情况下，还能踏踏实实做好自己的事情。

2.有个游戏公司的财务朋友，几年前常常吐槽公司创业初期各项待遇跟不上，加班又很多，员工意见很大，但在公司内部她一句抱怨的话都没说，仍然一边做好自己的本职工作，一边安抚身边的同事。

我特别欣赏这样的财务，站在公司的角度，她不能像其他员工一样抱怨不公，影响员工情绪，仍然做好本职工作;但站在员工的角度，她对自己的现状也不满意，所以对外也需要宣泄。如今不到四年的时间里，公司由于几款比较成功的手游，已经在准备IPO了，她自己也带起了3位下属。
每个公司都会存在这样那样的问题，如果不能改变这些问题，踏实做好你自己的事情，比什么都重要。与其花时间写万言书怒斥公司存在的问题，倒不如扎扎实实做好自己的岗位工作。

能不能做，是能力问题;肯不肯做，是态度问题。很多人自恃能力出众，不肯做能做的事情，天天想着自己还不能做的事，这就是价值观的问题。

3.从团队角度，尊敬和服从上级

之所以会有上下级，是为了保证团队工作的开展。上级掌握了一定的资源和权力，考虑问题是从团队角度而可能难以兼顾到个体。尊敬和服从上级是确保团队完成目标的重要条件。

员工如果不站在团队的高度来思考问题，只站在自己的角度去找上级的麻烦甚至恃才傲物，很难生存，更奢谈走得好走得远。

4.如果你的工作不能达到上级的要求，一定要及时和上级沟通，要让他知道你的进度和方向

可能在一定时期内你的工作还没有让别人看到显著成绩，这时不要和你的上级距离太远，要创造条件去沟通，让他知道你的进度、计划和要取得的成绩。你这样做了上级不会责备你，他还会利用所掌握的资源给你帮助，让你提前取得业绩。

然而，有的职场新手甚至老手容易犯的错误却是，越是没有成绩越是不愿去找上级沟通，认为自己没有面子，对上级采取敬而远之的态度。这样的风险很大，因为你业绩低迷上级本身就不会满意，会对你的工作能力产生怀疑;如果再不了解工作状况和进度，还会认为你没有努力工作。时间一长，你就可能进入要被淘汰的黑名单。

其实在每次的淘汰名单中，并不全是业绩最差的人，但不会主动找上级沟通的人却会占很大比例。

2019-11-19

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根据分析，题主存在俩个问题，

1. 题主你当前的项目管理方式应该存在问题，因为90%的工作都在沟通中这肯定不是正常的状态。要么就是一直在救火，要么就是内部矛盾比较大。

2. 内部团队不适应的问题，是团队纪律、节奏、跟激励这些没到位。团队会认为这些在管他们且增加了他们的工作量等。

   正常的情况应该是有一部分时间在沟通，且这部分沟通更多不是救火，而是方向的讨论跟方案的讨论。且会有时间做计划，做方案，做风险管理等。如果楼主觉得上述的问题存在，那你可以继续看下去，不然就跳过吧。

   首先你要清楚知道你管理的项目级别，复杂重大的项目管理跟普通的项目管理会有些不同。从题主的问题中我就以普通项目管理作为示例吧。学过项目管理的都应该清楚项目的10大范围，其中实际常用的就是项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目干系人管理项目风险管理、项目沟通管理。

   针对大部分时间都在沟通的情况有以下几类：

   1、项目干系人管理没做好。有没识别出重要且有权利的干系人，并用心维护跟引导他们？干系人之间的利益是否有处理好？一般我在项目早期时，就回对项目干系人做出识别，并挑出重点关注干系人。同时分析好干系人之间究竟是想要什么？有没有一个有权且利益高的人做为早期重点资源。

   2、需求跟方向没梳理清楚。项目有没达到统一目标？项目的临时阶段性目标跟最终目标有没冲突？项目需求是否清晰统一、符合业务方的需求，有没假需求？有没签字确认？项目方向领导人方向是否正确？一般我在这阶段，会有比较多的情况。如果项目方向是高层领导决定，决定权没下放。那这时你需要做的就是抓紧做方案，给建议，给老板选择。一直给老板喂信息，确保老板方向偏移不大。如果有决定权，那这时你需要做的是熟悉业务，确保业务知识跟整体需求规划没问题。这个是非常重要的因为只有方向对，你做的事才能沉淀。后续工作强度才会减轻。不然后面就一直救火救急。结果还越来越多坑。

   3、内部冲突大。这种情况是产品跟研发项目管理分别管理，且俩者间存在冲突。这种情况会导致俩者不配合。这种情况适用项目管理的冲突解决方式去做，考虑好是要回避、减轻还是解决。最好前提还是以和为贵，当然如果有刺头必须坚决拔掉。毕竟项目是大家的，。这块内容非常大，涉及情况特别多久不展开了。

   至于第二点团队不适应的问题。要清楚不适应也要有一定的项目管理制度，没有项目管理制度你项目经理如何下手管理？所以项目工具还是必须使用的，原则是简单、快捷、高效的进行管理（超大型项目除外）。小团队管理还是以高效沟通、达成一致、简单有效监管为目标。我个人推荐敏捷管理模式、这种还是较为方便的。你可以用tapd、禅道、站立会去高效管理。至于团队管理你就需要花点时间去针对每个成员做关注和引导了。同时最好有一定的激励，去打造自己项目内部的团队氛围。基本上每个点都可以聊很久我们就点到即止。

   最后我介绍下我的日常吧，我目前管理的项目是上亿级项目。我将项目分为早期、运营、收尾。早期还是从业务为重点入手，把项目目标、项目资源、项目计划、项目风险等都基本确定后。就抓紧做落地实施方案。这阶段是最忙的。大部分时间就在业务规划方面运营期更多的是监控吧，主要就是团队的监控，项目质量的监控，项目的沟通，通常这时期沟通最多也只占了60%的时间。其他时间要么做下个项目的准备，或者风险监控，以及下期计划等。收尾就不说了。整个pmp管理体系其实已经讲得很好很实用了，没事可以多看看，理论结合实际最好用。

   望采纳，有疑问可以留言我们可以交流。

2020-05-15

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不同软件公司对项目经理岗位职责的具体要求有所不同，对内对外项目经理关注点也有所不同。大部分工作大同小异，PMP的五大过程是十大知识领域是基本的指导框架，我以自己工作经理介绍一个对外比较全面的工作过程（可以根据自己公司情况进行裁剪）。

1. 售前支持工作。在销售人员发送产品介绍资料，并与客户初步接触后，项目经理配合销售人员进一步接触。初步了解客户的需求和痛点，并出具有针对性的《解决方案》或是《项目建设方案》。

2. 配合客户工作。方案得到客户的认可后，继续配合用户写各种的内部资料，客户内部的《项目可行性研究方案》、《项目立项方案》、《工作说明书SOW》、《项目汇报》ppt、招标书中项目需求基础稿等。

3. 项目投标工作。客户发标后，项目经理需要组织团队编写《项目投标书-技术部分》、讲标ppt，期间项目经理需要在自己公司内部提交项目评估表包括项目人力、成本、风险等，与销售一起讨论确定项目金额，如有冲突提交公司项目委员会裁决。

4. 内部准备工作。中标后，项目经理根据之前确定项目人力组建项目组，根据建设方案项目建设内容、周期等细化工作内容形成《项目主计划》、《WBS》，编写项目启动会ppt，召开项目启动会。

5. 召开项目启动会。会前与项目关键干系人确定好相关事项。制作《项目启动会ppt》，要求尽可能大的领导参加，引起项目参与人的重视。宣讲项目目标、范围、周期、明确工作职责和项目沟通机制。

6. 需求调研和设计。这个阶段根据采用的方式不同，工作开展的方式也不同，目前有瀑布式、敏捷式等，瀑布式需要全部完成调研和设计，用户确认《项目需求报告》后，进入研发阶段；敏捷式需要与客户确定《项目迭代版本整体规划》。均是可以采用文字报告和原型结合方式确定需求。

7. 项目研发测试阶段。项目经理需要与技术团队确定研发计划、技术难题解决方案等，安排测试人人员编写测试用例、测试计划等。与客户形成周例会沟通机制，及时了解变化和确认项目成果，定期项目更高层次领导汇报。团队内形成每日站立式会议，汇报进度提出问题，保证项目按照计划进行。

8. 项目部署与试运行。项目最终由用户（无论内外部）测试验收通过（UAT）。将项目部署到线上，由用户来试运行，一般3个月-6月，团队及时跟进项目bug和需求变化，确保顺利运行。

9. 最后是项目验收与总结。准备验收资料，根据验收流程，提起验收申请，召开专家验收会。团队内进行整体项目工作总结。

       总之，项目经理主要是组织、协调、沟通的作用，确定范围、计划、资源、质量、成本，保证按照计划保质量完成。当然，项目经理还有一定的业务权威性，否则用户和团队对你很难产生信赖感。

        自己的经验，希望对你有帮助，欢迎交流！

2020-04-19

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目前在乙方公司，产品经理兼职项目经理，说下我们公司的工作流程：

1.售前：需要产品经理配合销售写售前方案，招标文件，根据客户需求拆解功能清单，大概给出人和实施周期，拿下订单之后，需要给出报价即人天和实施周期给到客户，这个过程可能会砍人天压缩时间，由商务和客户沟通，没问题之后正式签订合同

2.方案沟通：合同签订之后，和客户详谈需求，根据客户需求设计详细的方案和原型demo这个过程也是最耗费时间的一个过程，需要产品经理和客户反复沟通，确认方案，方案定下来之后通过邮件形式让客确认

3.项目启动：方案沟通结束之后，基本就要开始开发了，此时需要协调人员成立项目组，会专门组织需求评审会议跟大家讲业务和需求。这个过程结束之后，根据合同的实施周期排具体的开发计划，一般而言给客户的实施周期会比我们真实的开发周期要长一个星期左右，我们需要预留足够的时间来进行测试修复Bug，还要考虑到项目组成员的临时变动等（小公司经常出现一个人身兼好几个项目，有时候会被拉到别的项目去帮忙）

4.项目管理：我们公司管理项目使用的是禅道，开发任务和需求都会统一在禅道管理，一般我也会自己备份一份excel，防止建任务的时候有遗漏。每天有日会，需要跟老板汇报各个项目组的开发进度。每周需要给客户发周报，汇报开发进度和一些相关事项。在项目上线前，需要组织客户进行UAT测试，客户培训等，上线后也需要做一下试运行的支持工作，及时响应客户的疑问题

5.项目总结：每个项目结束后，需要专门做一场全公司的直播总结，介绍项目的成果，对整个项目进行复盘，总结项目的优点和不足，这个环节对于自身的成长也很有帮助

6.持续迭代：项目上线之后，可能客户那边还会提出一些优化或者新的需求，此时就按照正常的项目管理的过程持续迭代即可，如果迭代的需求不是很多的话，此时可能项目组的资源就会释放出一些被拉去别的项目组。产品经理在这个过程中依然扮演着和客户沟通，和内部同事沟通的角色。

之前在甲方公司工作，和目前乙方公司的工作模式确实是大相径庭。但是只能说各有各的好处吧，在甲方公司专心搞业务就行了，流程规范清晰，能够专心做好自己的本职工作。在乙方公司，面临甲方爸爸的压力，公司老板的压力以及内部成员的压力，确实是比较挑战人的，甚至一个人身兼多职（要做售前、产品、交互、测试、项目经理、数据分析）真的是非常累，客户要求做数据分析，硬是逼着我学了一堆excel函数，还把遗忘的复杂的sql全部捡了起来，没有测试也要兼职做测试，几百条用例都是自己一个人写。（还好现在招了UI设计师减少了我的痛苦，哈哈哈）

如果以后有机会还是去甲方公司吧，哈哈哈哈哈哈。

2020-09-27

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我想反问一下，项目每个环节都有哪些目的？看题目好像你是想问到底什么工具在项目管理中应用更加广泛？但是却忽略了一个重点，工作中一切操作都是带目的的，不带目的的动作都是耍流氓。

好了，那项目管理的目的是什么？为了保障项目按时按质按量完成啊，甚至超前超质超量完成。那如何能达到这个目的？三个点：过程追踪，过程调整，过程反馈；工具都是虚的，你能达到我要的目的我会在乎你给我的是exl还是个图片吗？只需要把控好干活的人的进度，及时反馈进度给项目受益方，争取资源即可；那细化就是无限疯狂地追踪，细到干活的人每秒都在干嘛，受益方资源什么时候能补给到位，项目重要里程碑达成会给什么奖励等等；

抓住目的，工具不重要，你搞什么甘特图，干活的人不习惯照样会延期，因材施教即可，什么样的人给什么样的方案，替项目干活的人或者这个项目的受益方都一样的。

2020-10-06

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关键词提取：作为项目经理，我想知道同行怎么开展工作的？

核心需求：项目日常如何展开

当前状态：我是产品经理兼任项目经理。平时公司自己产品要规划，偶尔定制的项目会穿插进来，过年的时候，定制项目会很多，就会专注做项目经理。

我就谈一下这两种状态下我是怎么处理的。

1.日常（自己产品与定制项目的安排）

（1）每月设计自己产品的关键节点（细化至-策划完成时间，UI完成时间，技术测试时间，上线时间。）

（2）每个月我们自己的产品都会有二至三个版本。（每个版本时间节点把握，根据关键节点做事，在每一个阶段内，怎么改都可以，怎么变都可以，关键时间点到了，就要验收成果，且是确定的成果，如果返工，因为啥返工，那就追究谁的责任。）

（3）临时定制项目到来，评估完成时间，评估延期时间。（定制项目来了，一定以定制项目优先，那么完成这个项目需要的时间，计划是怎样的，也是梳理一个关键点）

（4）大关键点套小关键点（自己产品线计划中套一个定制项目。那么就把定制项目单独做个时间节点表。客户知道，我们知道，大家都清楚。过了时间节点，概不负责。）

2.年会期间

（1）项目排期规划（甘特图一定要有，产品，UI，技术，测试。时间错开，避免有空档期）

（2）多个项目并行（多项目并行是常态，UI把一个项目完成立刻着手下一个项目，人人如此。）

（3）学会拖延（给客户一张时间节点表，给自己设置一张时间节点表。我们的时间节点表可以略微比客户晚一些，比如，明天上午要给UI，我们UI今天都已经做完了，但是我会在明天下午给，拖延出来的时间可以忙其他的项目）千万别刚做出来就给对方，那对方有很多时间去挑刺，挑毛病，不要给客户返工机会。（切记！）

（4）学会折中（效果一致，能化简就化简，步骤化简，页面化简，逻辑化简，页面交互化简。你交给客户的一定是化简后的，然后客户提出修改意见，如果没有，那就按最简的来，如果有，也在你可控范围内）（小技巧）

思志于得：

甲方都是爸爸，一边要哄爸爸，一边还要哄团队，所以：一定要给自己留有余地，时间安排不可太满，亲测有效！切记！

2020-08-03

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万事皆项目。未必只有项目经理能做好项目，也未必只看你同行如何开展。更不局限于所用什么工具。几张纸，也能把操办异常婚礼这个项目管理好。

效率最高，风险最低，开会谁说废话就叫停，到时间没交作业就@。

2020-07-08

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我目前在一家仪器公司做产品经理，也需要兼顾一些项目管理工作，负责的产品是软硬件结合，我没有过PMP认证，也没有系统学习过IPD开发，但是我的经验是以最实际出发。以下拙见：
1.我认为项目管理如果是不大的公司不要去盲目推崇大的管理理论，一切还是要以结果为导向，甲方可能是别的公司，最大的可能就是你的老板。他们不会关注你那么多的管理理论，他们只要你能够把项目在约定日前完成，并且越快越好。这是就需要我们有非常明确的目的性。
2.需要熟悉项目落地前的各个环节和需要完成的时间，尤其是对工艺的了解要比较深。例如：ID设计多久、机加与钣金件的加工时间大致是多少，开塑胶模或开金属模又要多久，PCB是人工还是贴片，中间有哪些风险，如何留有风险控制时间等问题。因为项目是最终出来的成本，要将一个项目尽可能拆开，在合并在一起，只有保证各个环节达到预期，才可以保证整个项目按时交付。
3.积极组织项目沟通会议。如果在项目前期则需要项目组成员定期进行回报共同，你个人不可能关注的特别细，只有项目组在一起时候才能得到最大的把握度。其中需要沟通的重点：项目组内现阶段遇到的问题、项目组内需要支援的事项、确定项目组内联调的时间、确定目前项目进度是否与立项要求所符合，如果超出了时间后面从哪些环节扣出来等；如果项目已经进入后期，会议则需要采购，生产，售后，品质、可靠性一起来参加。需要沟通的重点除以上之外还要增加：物料周期、试产排期、品质验证、根据现有技术方案和实现进度制定可靠性验证方案等；项目即将落地式，就要增加业务部门进来，进行项目宣导和培训。
4.将沟通后的内容，及时反馈，并且建立闭环管理。如果需要跨部门也需要建立项目内的长期沟通与反馈机制。
5.项目落地后，前期依然需要进行常态化的部门沟通会议，其中涉及问题包括且不限于整改、迭代、客诉、装配等，涉及部门包括项目组相关人员、生产、销售、售后、品质、采购等。并且作为项目负责人需要将沟通会上问题进行闭环管理，梳理解决方案和时间节点，达成共识。
6.总结一下，基本是两个方面。一是要有很强的结果意识，而是有很强的确定里程碑和实现效果把握能力。
以上，欢迎大家批评指正

2020-05-28

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我也干着项目经理的活儿，不过是甲方爸爸，哈哈哈~       基于你的问题聊聊我的看法：

 1、项目经理的工作确实沟通为主，其工作内容就是重复的收集信息、整理信息、分析信息、分发信息，其实每个环节都需要沟通，因为项目经理面向的是一个整体/团体，并不是个体，这也是因为其本身的岗位属性。 

 2、为什么项目管理工作不好用呢？其实也是因为第一条问题，项目经理面向的是一个整体/团体，项目工作都是协同完成的，项目中使用的软件、工具等也要求统一，如果不能统一，面向内部团队或客户时自然会有不适应、不兼容的问题，Office三件套的兼容性和普及程度是其他软件、工具没法比的，所以当前场景下Office套件是最优选。。。

2019-11-21

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1. 目标为导向,每天推进进度,每周汇报工作

2. 用JIRA和Confluence和记录任务和整体进度

3. JIRA用敏捷的模板做任务管理,让每周都有目标和结果

4. Confluence用来记录上下文和每周的整体目标

5. 每天基于JIRA和Confluence 开短暂的晨会,回顾昨天的做的事情和遇到的问题,以及今天做什么

6. 可以让大家养成用JIRA和Confluence的习惯

7. 大家一起使用JIRA和Confluence减少管理成本和沟通成本,管理者只要监督和帮助就好了

8. 每周公司汇报,基于Confluence来做汇报依据

2020-05-27

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举个我身边的例子，一次饭局上另一个团队干了6年的项目经理为了接我们这边的项目，一直给我们公司这边管理层敬酒，虽然在我们看来他的个人能力并不出众，他们产品也不是很硬。但是凭他这个态度我们会给个机会试试看。

在咱们中国很多事关键就是与人相处，并不单单看个人能力。作为一个项目的负责人，需要纵观全局的眼界和与人相处的技巧。

2019-11-21

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做好计划管理。我指的是真正的计划管理。
https://api.woshipm.com/zhichang/2794350.html?sf=mobile

2019-11-20

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先要和上一任管事者交接好吧ヽ( ￣д￣;)ノ，毕竟要是出啥问题就不好,,Ծ^Ծ,,了
还有就是什么，新官上任三把火，什么的最好别搞，没那必要，但立威肯定是要有的。

2020-12-26

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1、 基本职责就是确保项目目标的实现，领导项目团队准时、优质地完成全部工作。

2、 与客户沟通，了解项目的整体需求，并与客户保持一定的联系，即时反馈阶段性的成果，即时更改客户提出的合理需求。

3、 制定项目开发计划文档，量化任务，并合理分配给相应的人员。

4、 跟踪项目的进度，协调项目组成员之间的合作。

5、 监督产生项目进展各阶段的文档，保证文档的完整和规范。

6、 开发过程中的需求变更，项目经理需要跟客户了解需求，在无法判断新的需求对项目的整理影响程度的情况下，需同项目组成员商量，最后决定是否接收客户的需求，然后再跟客户协商。确定要变更需求的情况下，需产生需求变更文档，更改开发计划，并通知上级领导。

7、 项目提交测试后，项目经理需了解测试结果，根据测试的bug的严重程度来重新更改开发计划。

8、 向上汇报。向上级汇报项目的进展情况，需求变更等所有项目信息。

9、 项目完成的时候需要项目总结，产生项目总结文档。

二、 项目经理的权利

1、 开发指挥权。项目开发人员的分配和调整。

2、 技术决策权。主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防决策失误，造成重大损失。

3、 申请协作权。项目发展出现不能解决的问题的时候，可以向上级申请协作。

4、 考核成员权。

三、 技术与知识三

1 项目管理的9大知识领域要求：了解各个领域的主要过程，对重点领域深入学习

三.1.1 项目整体管理

1、 制定项目章程

2、 制定项目范围说明书

3、 制定项目管理计划

4、 指导和管理项目执行

5、 监督和控制项目工作

6、 整体变更控制

7、 项目收尾

三.1.2 项目范围管理

1、 范围规划

2、 范围定义

3、 创建工作分解结构

4、 范围确认

5、 范围控制

三.1.3 项目质量管理

1、 质量规划

2、 执行质量保证

3、 执行质量控制

三.1.4 项目时间管理

1、 活动定义

2、 活动排序

3、 活动资源估算

三.1.5 项目成本管理

1、 成本估算

2、 成本预算

3、 成本控制

三.1.6 项目人力资源管理

1、 人力资源计划编制

2、 组建项目团队

3、 项目团队建设

4、 管理项目团队

5、 人力资源的负荷和平衡的调节

三.1.7 项目沟通管理

1、 沟通计划编制

2、 信息发布

3、 绩效报告

4、 项目干系人管理

三.1.8 项目采购管理

1、 采购计划编制

2、 编制合同

4、 供方选择

5、 合同管理

6、 合同收尾

三.1.9 项目风险管理

1、 风险管理计划编制

2、 风险识别

3、 定性风险分

4、 定量风险分析

5、 风险应对计划编制

6、 风险监控

三.2 开发技术要求：项目经理对相关技术不要求都精通，但必须要了解，懂得原理，且不断学习新的技术

三.2.1 前端工程师（网文）

三.2.2 后台工程师（网文）

三.3 业务知识

1、 对公司现有产品的每个细节都务必熟练掌握，包括：工作流、通用功能、各个业务系统，对每个功能点的实现过程务必理解透彻

2、 对房管业务必须深入学习并全面掌握

3、 对建设部相关标准进行学习

4、 对相关业务法规、地方制度等进行了解

5、 关注国内该行业的重点新闻及文章

6、 将自己学到的知识，通过有效的方式及时让项目组的人员也能够充分学习，提高整体战斗力

四、 工作纪律及要求

对项目组人员既要有人性化的管理，又要有严肃认真的态度，对事不对人，承诺的事情务必严格执行！项目经理根据项目情况，制定适合自己项目的工作纪律。

1、 任何过程都要对应具体的产物，形成可以量化的东西。

2、 会议纪要务必整理清楚并签字，内部开会也要有会议纪要，会议上明确的事情务必严格执行

3、 周报一定是要有对应的产出物，不能为了周报而周报，项目组每个人的周报务必按时提交，没有任何理由不提交周报

4、 每天跟踪周计划、每周跟踪大计划，有新的风险及时预警并纠正，该调整计划及时调整

5、 每天早上第一件事情是把今天一天项目组的每个人的重点工作写成电子文档，下班前都要检查落实到位，自己要做的协调、管理工作也都要写清楚

6、 严禁在办公区域内玩游戏（包括：电脑、手机），一经发现必须严肃处理五、 项目各阶段工作内容做任何事情都要有目的，没有目的的事情不要做！做不到的事情不要轻易承诺，承诺的事情务必做到！关注细节，细节决定成败！事情多了不要乱，分清轻重缓急，先把重要的紧急的事情做好！联系单是一个很重要的工具和手段，要灵活熟练使用！

五.立项阶段

1、 熟练掌握项目的招标文件技术要求、投标文件相关响应

2、 熟悉甲方组织架构、监理方相关人员

3、 配合公司商务，尽快签订合同

4、 制定整体计划，对大的里程碑要时刻记在心中

5、 根据相关要求，提供相关的项目启动文件

6、 召开项目启动会议，根据甲方的重视程度，要求我方相应领导参加

7、 成立项目小组，由我方项目经理、监理方、甲方项目主要负责人以及主要业务单位信息化负责人组成

8、 周例会制度，在会上除了汇报我们的计划及进度外，更多的要把对甲方配合的要求通过有效的方式提出来，对甲方的要求主要包括：甲方需要协调的事情（内部协调、与老建设单位协调、与第三方合作单位协调等）、需要拍板确认的事情。周例会务必形成书面的文档，并由甲、乙、监理三方签字，各自保留一份，形成台账。

2020-11-22

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简单谈下自己的看法：

1. 客户不接受的问题：在资讯公司的的场景下，你提供给客户的更多的是倾向于服务的感觉，而管理工具更倾向于向下的管理。两个东西不是一回事。

2. 对于创业公司来说：你先要想清楚引入管理工具的必要性，一般情况下引入管理工具都是团队规模到达一个量级了，必须要引入管理工具来规范和挺高效率。二创业型公司一般可能人员不多，有问题就直接沟通了，管理工具的繁琐反而会降低工作效率。

3. 对于人来说，原有的就是舒适区，你想让别人走出舒适区必定需要一个非常有吸引力的理由。

2020-09-27

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沟通为主，大部分时间一直在沟通

确定需求，跟进进度，开会确定目前遇到的问题，确定进度，资源调配，确定进度

因为我做的很多都是别人配合自己来的，总的来说就是三件事，明确需求，确定进度，和相关利益方沟通明确前两项（需求，进度）

2020-08-03

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没别的，干就完了

2020-08-03

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