技术大牛史海峰在《架构师快问快答2》里说：

Q：架构师的建议得不到管理层的支持该怎么办？

A：换位思考一下。为什么得不到支持，别人是怎么看，怎么想的？

这个问题，非常经典。最近在几个管理群里，大家也一直在讨论，向上管理为什么很难，前两天一乐老师的讲座也在讨论这个问题，怎么向上管理。

我也在《微服务架构深度解析与最佳实践》一文里写到：

还是从《管理的常识》一书里，我看到了一个很有道理的话：”如果无法推动问题背后的人解决问题，那说明对问题挖掘的还不够深“。现代化的工作教会我们，双赢/多赢是协作的唯一办法，也是可以持续的办法。

很多时候，领导的想法，管理层的想法，就是背后的问题。

一些技术人员这时肯定会说：“领导的认知和架构师认知不一样的”。

求同存异，需要洞察领导的想法。

不同层级大家的信息、视角，分析方法，可能都不一样，需要统一的不是认知的方法，而是认知的结论。

或者，我们叫它--目标。

如果管理层跟你说了一个目标A，但是规定死了你必须走某条路径P去达到这个目标，那么可能他的目标不是A，而是藏在路径P里的某个目标B，这就是所谓的洞察。

如果你反对领导的意见，提出路径Q，也许能更快的达到目标A，成本也更低。但是跟目标B没有关系，这对管理层来说，就是不可接受的。

所谓的路径Q，可能就是技术思维。

而对于路径P的认知和理解，

S1：可能是一种管理角度的（睿智的）折中取舍；

S2：也可能是管理层不懂技术（whatever）的瞎指挥。

但是如果我们把它当做是S2，而不是隐藏了目标B的S1，但是很多事情对我们来说变得简单。因为B大家都没挑明，你可以说是我们想象中的，并不存在。但是不管我们怎么努力，都没法得到认可。

进一步的，脑袋里只有S2的人，没法承上启下变成一个组织的腰部力量，即中层管理者，只能做一个执行者，这样组织就不要求你去思考深层次的问题和关系，仅仅去执行就好了。

这是很多技术人员的一个误区，太钻牛角尖了，在不该用力的地方用力过猛，过刚而易折，导致无法在比技术细节更大的层面提升自己。很多这类人员的技术都不错，能力却很一般，发挥不出来。时间长了，一直就怀才不遇，遇到的领导都不能做伯乐，慧眼识珠。

一般情况下，管理层的视野，大局观，包括责任，都比我们执行层面的leader或者一线人员要重大的多。执行，唯有执行，是对管理层的战略目标，最大的支撑。

执行不到位，就会拖整个组织的后腿。执行不了，就会造成组织的割裂。

回到前面的话题，如果你不知道目标B怎么办？

那就去提出包括可能目标B1的新路径R或或者包括可能目标B2的新路径S，看看这个方案是不是管理层可以接受。

如果你说你想不到更好的办法？

那还有什么好说的，直接去执行路径P，打硬仗，并且打赢。只有这一个办法，能让你搞好向上管理，就是给上级提供决策支持，执行任务，拿到结果。