精益OKR现代指南（二）

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编者按：OKR（目标与关键成果）是最近几年被炒作得很厉害的一种企业管理手段。但是很多企业的实施的时候却走了样。OKR需要怎么的指导框架？究竟怎样才能实施好OKR？专注于提供OKR培训的Andrew Beebe总结了这份指南。原文发表在Medium上，标题是：A Modern Guide to Lean OKRs，文章总共分为三部分，此为第二部分，谈设定精益OKR的RAMPS原则。

RAMPS

精益OKR现代指南（一）

通过 第一部分 的介绍，现在你已经掌握了一种方法论，可以确保用你的宗旨来对OKR进行筛选，接下来我们看看如何用更精益的方法来实施OKR。

让我们回到基本面：再想想为什么我们要用OKR？我们利用产出的任何衡量手段来确保工作创造的是我们想要寻求的价值。目标和关键结果试图对那种成功的标准进行定义。对于个人和团队来说，通过定义成功的模样，在分享的是一张藏宝图。有了这张藏宝图，在合适的时间抵达合适的地点的几率要大过你随便乱逛。

这里也是一样：如果我们对成功进行了定义，我们就有可能会取得成功。如果我们不定义好成功，我们就不知道该去往何方。

基础知识

什么是目标（objective）？

在对成功进行定义之前，先弄清楚定义本身是指什么会很有帮助。如果我们说我们的目标是在所在领域“碾压它”的话（从好几个层面来说属于很奇怪的措辞），那我们可能都不知道我们有没有“碾压了对手”。但是，如果我们说“要成为所在领域的领导者”的话，那么什么是领导者倒是可以定义的。

我们的目标短名单（通常少于五个）概括起来应该能够定义成功。为此，这些目标应该用基于事实的语言，能够让团队的所有成员（从管理员到销售再到会计和UX）都可以清楚地做出解释。类似“世界一流”以及“最酷”之类的说法主观性太强，所以未必靠得住。

目标通常包括一系列的成功因素，比方说衡量市场成功的（“市场份额第一”或“成为行业标准”），或者内部指标（“达到降低成本的计划”或“按时完成所有的工程招聘”）。如果在评估期间达到了目标，那这些已完成目标的集合应该能够证明我们取得了成功。如何知道？一个简单的测试问题：“太好了。那么，如果说我们除了实现这些目标以外什么事情都没做的话，我们还能不能把这个季度/年度称为一次胜利呢？” 如果可以，请继续。如果不能，目标还得定得更具体一点。

这里我想谈谈起草的目标要不要鼓舞人心的问题。有些人认为目标必须是鼓舞人心的。有人则发现目标简洁一点可以更好地为团队描绘蓝图。就像我们的一位CEO最近对我所说那样：“我们发现目标朴实无华比浮华宏大更能激励人。” 我发现这两种设定方法都管用。但不不管你采用哪种方法，都要确保不存在歧义。

目标与和关键结果的区别是什么？

关键结果是细节。有了关键结果，我们才可以将目标那些鼓舞人心的说法跟真正可以衡量结果的现实联系到一起。关键成果就是宏伟蓝图跟现实道路的交汇之处。

简单的写法可以是我们的“目标是X，通过关键结果X1，X2，X3衡量”。在测试OKR的时候，“通过......衡量”就会派上用场。

好的关键结果应该是具体，可测量，可实现，相关且有时限的。虽然这条古老的 SMART 目标设定原则仍然很有价值，但我建议还是要升级一下。鉴于根据定义，所有可衡量的目标都是“有时限要求的”，所以我们可以把“T”去掉，用“P（urposeful，有目的）”替换。现在，SMART就变成了RAMPS。如果说本文你只能记住一点的话，那就请记住这个缩略语。如果你的关键结果符合RAMPS原则，并且跟定义成功是什么样的目标融为一体的话，那么你就可以大干一场了。

• 相关的（R）。意思听起来似乎很明显，但是我就见过很多优秀的团队提出的OKR尽管重要却跟目的不相干。比方说，“成功过渡到敏捷开发法，以新开发平台使用率100％来衡量”就是一个OKR。这也许是一项重要活动，但这个东西真的能成为衡量成功的标准吗？如果我们的确成功实现了过渡，但其结果却导致我们放慢而不是加快步伐，那我们衡量的目标是不是正确的呢？在这一点上，反向筛选也是很有启发性的：如果我们没有达到这个目标，在评估期我们是不是还算“成功”？

• 可实现的（A）。关键结果必须至少是可实现的。如果没有这种能力的话，团队会在设定目标的过程中被消磨掉士气，而不是被激励。有些目标可能会被确定为难以完成的延伸目标，目标按“计划”达成的可能只有70％，但这些细节需要在OKR里面明确列出。（在这种情况下，有些人把这里的“A”解读为“Aspirational”（有抱负）。）

• 可衡量的（M）。就像下面的“具体”所讨论的那样，像“48％的市场份额”之类的关键结果必须确保要具体的报告可以参考。确保可以在适当的审查期内拿得到这份报告，否则的话，这个关键结果其实是没法衡量的。其他一些以客户为中心的衡量手段，比方说“将促销人的分数从32分提高到75分以上”听起来似乎很具体。但也不要忘记找“外部的季度性调查来衡量”。要进行衡量，你就得有时间上的限制。按年，按季度，按月都行，具体取决于你。只要确保指定期限就行。

• 有目的（P）。假设你是一家媒体公司。你的目标和关键结果是否跟你的目的一致？如果你的目标是“打开（存在罪恶的）市场A，以一季度高端销售收入达1000万美元来衡量”，而你的价值观则是“永远不作恶”的话，你的目标还能不能跟你的目的保持一致呢？

• 具体（S）。用不具体的关键结果去衡量目标是行不通的。假设我们的目标是成为“业界领袖”，用“击败竞争对手”来衡量的话，这种设定是失败的。如果不对“击败”和“竞争对手”加以定义的话，我们就无从知道是否达到目标。反过来，说“成为行业领导者，衡量手段是我们拿到48%的市场份额的能力，依据是XYZ行业发布的报告”，这样的OKR对成功就有明确的定义。

精益OKR

那么，是什么使得这些OKR“精益”呢？开发的速度可以使得初创企业的OKR的制订流程更快。但是我发现这两个测试对于（在开发中和在实施中）保持精益很有启发。

• 一页纸测试。整个团队（最多四个季度，即四个不同的审核期）的目标和关键结果都应该可以放到一页纸上面。但是这并非易事，你关注的目标必须不能超过5个，每个目标的关键结果也不能超过五个，这样你就可以制定出可以放到一张电子表格，并且那张电子表格也可以放进一张幻灯片的OKR计划。

• 一天测试。对于大多数组织而言，假设你已经有了明确的宗旨和价值观宣言，那么你的执行团队制订OKR的过程应该不会超过一天。如果主管已经跟团队做好了准备工作，了解了基础知识，并且可以拿到公司有关财务和进度安排的指标，那用一种工作室模式就可以把这件事情干完。利用这里提到的技巧，你的团队用一整天的时间应该就能草拟出一份目标一致的一页纸草稿。然后，从团队那里获取反馈，在几天之内进行快速迭代就可以做出一份终稿。

这些概念当然是说起来容易做起来难。你得做些准备工作才能有明确的宗旨和价值观，并达成共识。你还得清楚了解财务计划，团队的建设方案，融资信息等。但是，如果你在探索的过程中已经走到这么远的话，那么我认为这些东西应该是已经到位来的，或者至少是可达范围之内的事情。

例外情况处理

当然，哪怕这项工作完成了，在实施过程当中也总会出现一些例外，需要一些技巧。

• 主观衡量。在“可衡量”方面，有些事情想测量正确感觉几乎是不可能的。如果你有两个经理相互之间不能很好地配合的话，那怎么才能衡量他们配合得好？如果有人显然需要提升“领导力”的话，又该怎么测量？到头来，有时候主观（非数字话）衡量才是最佳选择。类似“根据执行团队的评估来衡量”或“根据经理当中至少五个人从团队收集的反馈来衡量”之类的事情是可以接受的。这些衡量手段并不完美，有可能会被滥用。但是，如果管理者工作做得好的话，这种衡量手段也可以接受。

• 向下推动。要下到什么层面？我的经验法则是慢慢从团队级的目标开始逐步推广，直到成功为止。也就是说，随着团队慢慢接受OKR的使用，看到执行团队不断地提到这些，并且跟他们一起去衡量成功，其他部门的人应该就会慢慢对接受这种做法。我们有的CEO只针对最高层级采用OKR，但也有人只针对个人采用。在我们Obvious的小团队里面，我们在团队层面以及个人层面上都运用了OKR。硬性规定：永远从上头做起。

• 不断调整。OKR应该看作是活动的文档。根据管理团队能力，运用的层级以及领域的不同，我建议每季度对OKR进行一次审核，并在年中的时候考虑进行适当调整（如果绝对有必要的话）。目标设错是可能的。这些应得到确认，分类和调整。

我发现利用一些基本的约束性工具有助于保持OKR的精益。我在Google Sheets里面已经创建一份简单的模板，我们的很多投资组合公司都借鉴了，用来创建自己的模板。在下一篇文章中，我会分享这份文档的详细信息以及让你在前进路上不会走偏的一些原则。

译者：boxi。