谈产品规划和发展思路02(12.13)

对于公司和产品线来做，最近我们很少做单独的IT规划和咨询类项目，对于原因在前面我分析过就是这类项目本质是很难做到产品化和规模性复制，即完全是靠的人天工作量的堆积。也正是这个原因我们可以看到对于咨询类公司要做到扩大营收和盈利，必须是不断的扩展团队规模才可能。

对于软件类项目，虽然我们也在做定制和实施，但是我们的报价体系本身已经变成了产品费用+实施费用，即我们沉淀下的产品本身已经可以卖钱，但是对于咨询类项目，你很难说你沉淀下的知识库能够给客户先算一笔钱，客户仍然会是按照你投入的人天工作量进行算钱。即使你人天单价报的再高，实际上整个价值创造仍然是存在明细的天花板。

正如一个独立的培训老师，你最大的价值和盈利无碍乎就是250个工作日天天在外面培训和上课。

其次，对于咨询类项目如果要做好，往往必须是安排整个团队里面的核心项目经理和核心顾问往往才具备这个能力，而这些人一投入到咨询类项目后往往就无法兼顾其它建设实施类项目，这样导致我们其它项目建设和实施往往很难管控好，或者说我们会出现很大中低技能的团队成员没有人带的情况，这也是整个团队在资源规划和统筹的时候不允许出现的问题。

今年我们又拒绝了几个IT规划咨询类项目，后面反思下这种决策还是合理的，这种咨询项目完全依赖的是1到2个核心人员的能力而无法真正发挥团队的大兵团作战。

对于很多咨询项目，我们经常也在想着通过咨询类项目切入，然后再将我们的IT系统建设类项目带入，逐步扩展在企业的市场，但是这种方式真正成功的没有几个，一个就是咨询期和建设期本身在很多企业不是完全连续的，其次就是建设期往往是其它部门或领导在决策，你虽然做过咨询也不一定能占多大优势。因此这种咨询类项目的提前投入，必须是有很强的市场关系背书往往才真正可行。

企业中台建设的提速

在上一篇文章我摘录了南方电网2020年的泛在电力物联网建设规划任务，里面明确提出了建设企业中台，包括了数据中台和客户服务和资源服务的业务中台。由于我们经常做电信运营商的项目，对于几个运营商来说也是明确提出了建设业务中台，技术中台，数据中台和AI中台的概念。

因此可以看到企业中台架构和从传统架构朝微服务架构转型将成为2020年很多企业IT建设的一个重点方向，其中既包括了IT架构转型咨询规划，也包括了实际的中台基础技术能力建设和业务能力，支撑能力建设等多个部分的内容。而从年初我们就在规划我们的DevOps整体解决方案。

其中包括了微服务架构咨询规划，研发过程支撑，DevOps支撑平台和API网关，这些刚好形成一个完整的围绕中台建设的支撑能力平台的整体。有了这个基础能力建设，企业可以更加方便的进行上层各个中台微服务模块的建设。而在这个推进过程中，本身又存在两种策略。

其一：强规划咨询方式+平台+实施落地

其二：弱咨询，仅仅建设实施DevOps支撑平台+API网关能力开放体系

对于方式一是很多企业实际需要的方式，即很多企业本身并没有理清楚如何拆分中台模块，中台究竟应该建设哪些中心，原有的遗留IT系统究竟应该按照什么顺序一步步的迁移到新的IT架构上面来。但是方式一本身也可以看到又是一种强咨询的方式，需要我们投入大量的核心顾问人力往往项目才能够顺利开展和落地。

而如果一个企业本身就有很强的IT团队和业务积累，特别是那些本身就是流程+IT统一管理的大企业，实际上我们完全可以推广方式二，弱化前期的业务规划咨询，而仅仅推广实施技术平台。这种方式往往可以快速的实现我们技术平台的推广和实施效果。

对于甲方企业来说信息化建设以后就是中台能力之战，而对于乙方软件企业类说以后的软件系统开发和实施本身也是中台能力之战。甲方围绕中台实现快速敏捷响应业务，乙方基于中台积累实现能力复用和产品规模化复制，这正是甲乙双方都需要的关键内容。