熊猫资本：瑞幸、便利蜂的启示，连锁业态如何寻找新的价值洼地？

编者按：本文来源创业邦专栏浪潮新消费，口述李论，整理刘子麒，创业邦经授权发布。

近日，瑞幸发布2019年第三季度财报。数据显示，瑞幸门店运营利润首次扭亏为盈，实现利润1.86亿元，利润率12.5%。此外，它也收获了上市以来第一次资本市场的集体认可：到上周，收盘累计涨幅是58.98%。

瑞幸这个连锁“新物种”，貌似在迎来一个拐点，不可否认的是，瑞幸通过数据驱动，产品工业化、运营标准化、管理单兵化的方式，实现了线上线下打通，和在零售行业前所未有的扩张，但中间也饱受争议。回顾这两年新零售的发展，类似的公司还有便利蜂。

它们背后暗含着什么样共同的逻辑？在当下的更多零售细分市场，是否依然适用？

近日，浪潮新消费专访了摩拜单车早期投资人——熊猫资本创始合伙人李论，由摩拜单车经验延伸到消费零售领域，他非常看好以瑞幸、便利蜂为代表的连锁新物种的未来表现，并认为全渠道整合的行业模式会是中国新一代的消费市场趋势。

标准化、高效率、线下流量……这些都是李论反复强调的关键词。在他看来，依托刚需产品或服务获得大量线下流量，再通过技术赋能，将线下流量转化到线上，将有机会成为新的平台型公司，并围绕流量池来扩展更多业务。

那怎样理解瑞幸“线上+线下”融合的精髓？中国是否也会迎来日本、美国类似的零售连锁变革？如何在新一轮变革中打造连锁业态的独特优势？我们与李论展开了一个多小时的深入探讨，与消费创业者共享。

消费领域是熊猫资本未来投资的重点方向，其中我们最关注的是线下的连锁业态。由线下连锁发展而来的线下+线上全渠道整合，将会是未来的主流趋势。我们对于消费领域的信心主要来自于三个方面：

第一，我们从产品的层面上看，中国的消费市场非常广阔，还有大量品类的人口红利没有释放出来。

为什么这么说？我们来看看Costa的例子，Costa在主要市场英国所覆盖到的消费者人数只有3000多万。但这么小的市场，Costa能开到3000家线下店、17000台咖啡自动贩卖机，并以39亿英镑卖给可口可乐。这背后体现的是，当地人对咖啡的高频消费量和较高的收入水平。

这样的品类在中国会出现吗？当然，只是在表现层面会有差别。

我们很多消费品里面，跟西方人不一样。新赛道中可能甜的东西机会不太大，因为中国人均糖的摄入量是美国的七分之一，我们对高糖是抵触的。一旦高糖之后，我们这个民族糖尿病发病率非常高，所以现在一二线的城市里面大量的人追求无糖、去糖。

相反中国人吃小卤味这样的咸制品比较多，久久丫、绝味、周黑鸭这些品牌很多都是长期包装，7-15天的计划型消费。类似的品类还有很多，这给了线下消费连锁业态很大的市场空间。

第二，再从服务的层面观察，我们发现消费需求也没有很好的被满足。

有人问中国经济增长放缓了，会不会对消费市场有影响？我认为短期内看不到影响。城镇居民没有大额支出的需求，他们很多已经不再买房、买车了，可用于消费的钱并不会减少。

那么在这样的情况下，教育和消费型医疗会是很好去承载这些需求的服务品类。

为什么教育项目那么火，教育本质上也是一种消费。受传统观念的影响，中国人愿意在教育上投入自己三分之一的可支配资金。湖南卫视最火的节目《天天向上》、《快乐大本营》，前后基本上是教育类的广告，这个是典型的消费品类。

另外，消费型医疗的市场也会很大。保健、医美、辅助生殖等细分领域都会存在新兴企业崛起的机会。我们从商业地产的角度观察，其实越来越多的教育、消费型医疗的新连锁业态开始出现。

第三，站在市场的角度，我相信中国的消费业态必将呈现全球化趋势。

我在菲律宾出差考察的时候，发现一个很有意思的现象。因为曾经被半殖民的关系，菲律宾文化更接近于美国，这导致它的消费品形态和中国就很不一样。

以当地的全家超市为例，在中国全家70%以上的收入来自于热食，但这一块在菲律宾完全没有。菲律宾大量的饮食习惯是非常接近于美国人。消费者对糖的摄入量极高，咖啡的糖度超过中国所有咖啡店，而且超市里卖的奥利奥都是加糖版，跟美国是一样的。

这就体现出文化对消费业态的影响力。而中国的文化复苏与文化输出，一定会成为未来的趋势，我们的文化输出一旦完成，大量国家的消费业态将被我们转化。

例如韩国首尔现在开了三家海底捞，生意的火爆程度反而每天都超过国内。韩国人现在也会追着看韩语版的《三生三世十里桃花》、《琅琊榜》等中国电视剧，他们对中国人的生活状态有了全新的认知。

长此以往，外国市场对中国的消费生活方式输出一定是不排斥的，这给了消费业态出海广阔的可能性。只要有了这个基础，未来的中国连锁业态依靠着效率和标准化，能够在海外市场迅速打开局面。

在连锁业态中，瑞幸是当下最引人瞩目的项目。熊猫在摩拜单车上的经历，让我们更加理解瑞幸将线上与线下结合的底层逻辑。

我们需要抽象地去看待摩拜单车和瑞幸的案例，去观察背后的推动力以及可能的机会。特别对于连锁业态的创业者来说，我们可以从中看到所谓“顺势而为”的这个“势”在哪里。

1、移动互联网改造走向尾声，线上流量红利枯竭

首先这波公司的出现，本质上都是前一波互联网改造走到尾声的必然结果。PC时代，淘宝和腾讯出来了；移动互联网时代，微信和头条出来了。每一波浪潮都产生了新的流量价值洼地。

然而到现在为止，其实线上流量已经没有了打的价值洼地，今日头条与微信已经成为了全网的流量分发器。或许个别我们看到的内容方向还有流量价值洼地，但是这个内容难度又极高，需要内容本身就带有消费属性。

举个例子，中老年群体的内容市场大不大？非常大，但是大量的内容其实没有办法变现，除了选择去做灰色产业，这个里面真的能变现的品类很少。

另一个层面，我们去看线上的社交电商和私域流量。我认为社交电商只会在某些品类的产品上有机会，因为其效率高的核心原因是信任，而信任是有一定规模和半径的。

现在我们已经将这种信任和半径补充扩大了，社交电商所获得的流量，其实不是它自身的流量，而是找到了足够多可以充当私域流量节点的人。

处在节点上的这些人，要完成流量裂变、交付和销售，职能太多就没有办法形成专业的团队，商业模型很难做大。长此以往，社交电商的效率一定不会高，最后还是要去外面找流量，成本是趋同的。

所以总体来说，线上流量已经不太好做了，相比而言线下流量的价格优势更加明显。其实从最早的时候，我们投摩拜单车就是看重线下流量。因为之前O2O是将线上的流量往线下压，那波几乎全死，为什么？因为线上流量已经很贵了，怎么往线下转化，转化的结果不太好。

2、线下优势凸显，连锁业态成为流量收集器

只有从摩拜单车开始，我们认为这是第一个项目把线下的流量往线上转化。我做一台自行车，不需要在线上不断的烧流量，我只造车。其实大家错误的认为瑞幸、摩拜烧钱，其实并不烧钱，只是投资硬件和门店。

这件事情是对的，因为这一部分肯定是阶段性的投入，投入之后全是稳定的流量。摩拜造车往线下投放，用户扫码使用单车，摩拜可以在APP里自建流量，而且事实上建得是很成功的。通过自建渠道完成流量收集后，企业就有能力围绕流量池去扩展更多的业务。

瑞幸的案例也是如此。我们去看瑞幸的财报，接近50%的用户是直接通过APP下单的。这个比例令人惊讶，说明瑞幸准确地把握到了线下流量，将线下消费者转化成了线上的用户。

那么接下来，瑞幸也可以利用这样的流量优势去孵化项目或者做分发。最新的数据显示，瑞幸外送的业务也只占到10%，到店自提成为了绝大多数。

优秀的案例比如说长沙的文和友，就是典型的流量收集器。文和友在国庆期间可以做到一天平均20000桌，业绩非常惊人。它将整个商场改建成一个老街区，一次性投入去打造一个1万平方米的旧空间。

文和友本身就带有IP属性，高颜值，网红，有自己的粉丝，这些属性水到渠成可以做成二房东模式的流量分发，将自己的流量优势赋能给第三方。

3、效率提升成为关键，标准化重塑连锁业态

所以整个路径中有两个关键节点：第一，有线下店之后，能不能通过标准化快速扩张，把流量迅速建起来；第二，建完之后能不能做转化，这取决于行业的属性、行业的延展度和项目的覆盖度。

高度标准化是未来连锁业态中很重要的一点，所有的产品与服务都有被标准化改造的可能。最后场、货、店都会标准化，用户长期被这样的商品训练完之后，也会变得标准化。我们会看到，其实都市人群标准化地在吃大量口感还ok，70~80分的食品。

由此，企业只需要把店内管理标准打磨好，将人的影响减到最低，同时随着智能硬件越来越好，生产过程的标准化又在提升，最终连锁数据的积累就要比传统业态快得多，进而做大做深转化为自身优势。

就像瑞幸的咖啡机是外采的，咖啡这个行业已经是高度产业化、标准化的品类，供应链比其他行业要简单得多。便利蜂的模式也是一种方案，在上游自己投入资金建工厂，来做到产品标准化，这是非常重投入的事情，但现在资本市场给了这样的机会。

美国以前为什么采用连锁加盟的模式，我的理解是解决不了资金和人的问题。那个年代没有这么多VC、PE来提供资金，同时加盟的方式可以让加盟商成为门店的经理，顺带解决了人的问题。

而现在中国的模式是资本不缺钱，并且通过标准化运营，门店也不再需要店长。这两件事情一解决，之后变的很简单，只要给标准就好了。未来中国的连锁业态都不需要拿VC或者PE的钱，可以做到像房地产一样，是标准的金融回报产品，这样一来会有非常高的效率。

1、传统连锁存在缺陷，“新物种”需要体现独特价值

那么，在这场围绕“线上+线下”流量与标准化的连锁变革中，谁能够更具有优势？我认为是不太可能是传统连锁业态，因为传统连锁有两个比较明显的缺点：

第一，传统连锁对于这场变革的理解力、认知力可能还不够。

很多人提出要将瑞幸模式复制到其他行业，但有几个人敢真正做到在第一家店都没开的情况下，先让600个IT人员进场去完成系统开发？很少有人有这个魄力。

例如像小药药这家公司，为什么它能够在药品的B2B领域发展得这么快？小药药在前期通过1000个IT人员用大量的系统开发解决了长期的非标问题，一旦开发完成之后，形成的先发优势和规模效应是碾压级的。

第二，传统连锁都是市场上原有的产品、服务，很难形成核心竞争优势。

我认为现在摩拜单车也好，瑞幸也好，本质上提供了市场上没有的产品或服务，并且这个产品或服务是一种刚需。否则没有这一项，光靠开店也很难有效地抓住线下流量。

瑞幸所提供的产品不只是一杯咖啡，而是一杯性价比特别高，同时通过自提和外送实现极大便利性的咖啡。同理，摩拜提供的也不只是一辆自行车。这些独特、刚需的线下产品与服务，才是超级流量洼地。

所以“新物种”要能提供之前缺位的刚需产品和服务，以此获得价值最大的流量洼地，同时这件事情还需要具有规模效应。

但是规模效应也不是无穷大，它有一个边界。房地产就是规模效应有边界的典型例子，北京只局限和周边的华北互动，跟上海就没有规模互动的可能。各地的情况都不一样，同一个执行策略本地化程度肯定不够，同时中央还有巨大的管理成本。

2、创业者的突围之道，依靠服务与产业孵化

既然传统连锁有一定劣势，那么创业者怎样去把握这个机遇？同样也分两种情况：

第一，如果没有产业资源，创业者大概率需要从服务领域突围，而不是做产品。

一家早期公司融资两千万去打造产品，其实很难形成独特的竞争优势。较少的资金是投不起研发、投不起供应链的，之所以一些创业公司能够做出产品，是因为中国OEM和ODM很强大，但竞争对手也可以走这种模式。

所以通过服务另辟蹊径更加合适，企业可以用更精致的服务来打造门槛与品牌。

我们投资的“宠物家”，就是做线下宠物“洗剪吹”等宠物服务的。对标美发店的托尼老师，以极致体验的宠物洗剪吹来吸引、聚集流量，之后再走向综合的宠物平台。

初创公司融资金额较少时真的只能做服务，因为产品奠定不出来门槛。通过服务迅速将自身品牌化，在此之上再去连锁扩张。

第二，和传统行业公司联合孵化，这样能借力其研发与供应链资源，但难点在于怎么去平衡各方利益。

如果掌握研发和供应链能力的传统公司是大哥，创始人就难以像初创公司一样，自己掌握70%的股权，可能就是大哥控股或者大哥跟你平起平坐了，各方的利益都需要平衡。

五星控股在这一点上取得了比较好的成就，用十年时间在农村市场、母婴童市场和智能家居市场培育了汇通达、孩子王和好享家三只独角兽企业。五星控股其实在背后给了非常大的资源支持。

所以，消费行业在目前这个阶段，产业投资也变得越来越重要。只是产业怎么去摆正自己的位置，能不能给出足够的赋能，是个重要命题。

产业方不能又不给钱，又不给资源，这个事情就很要命了。我认为之前很多企业孵化不成功，还是因为产业方有控盘的想法，这是不对的。

3、全渠道整合，推演出数字化的消费动线

总结一下，我认为连锁业态新物种将包含三个方面：首先通过独特、刚需的产品或服务抓住线下流量；第二步利用技术赋能，通过标准化提升效率，同时将线下流量转化到线上；最后依靠自建渠道所获得的流量成为平台型公司，围绕流量池扩张业务边界。

就像麦当劳的传记电影《大创业家》。麦当劳的创始人雷·克罗克原本不是餐饮行业出身，但是他知道餐饮连锁最核心的问题在于坪效，而他本身又是一个动线设计专家，所以他通过硬件来把动线设计好，以提高麦当劳的生产效率。

现在的信息时代，我们可以从中推演的也是一种数字化的虚拟动线。通过智能硬件、IOT环境和人工智能，来把线上和线下结合起来，创业者一定要对这一点有很深的认识和很坚定的执行力。

所有人都知道这会是一场变革，但有多大的决心、能力能去践行好因人而异，未来成功的创业者一定都是战略家。

这就好比今天告诉你从北京走路去莫斯科，能不能走得到？任何人都说一定可以走得到。但是有很多前提条件，体力要好、不能生病、不能放弃。传统企业都知道路是通的，但是怎么上路不知道，或者没想清楚。

便利蜂、瑞幸都是经过反复精密推演之后想清楚了，才在这场连锁业态变革中拔得头筹。

我坚定地认为：以便利蜂、瑞幸为代表的中国连锁业态新物种，将在效率、玩法上全面超越以星巴克、711和麦当劳为首的连锁形态，100%超越上一波美国、日本的零售连锁革命。我们也在沿着这个思路进行投资布局，比如宠物家，比如立志做中国subway的九园包子。

这个时代永远都是机会。我绝对相信中国有机会把美国前二十大，前三十大，前一百大的连锁业态挨个全干一遍。

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