“超级用户”养成记

互联网的免费盛宴正在成为过去式，用户的耐心、注意力、挑剔的眼光甚至优越感被齐齐打包，装进了一个叫 “会员”的筐，明码标价。

显然，在增量市场的战役愈发吃紧的当下，人们不得不对手中已有的筹码更加精打细算了起来。甚至也不用拘泥于互联网，毕竟对于 “流量“的焦虑，早已从线上蔓延至线下，大到商场超市、小到公司楼下转角处的螺蛳粉店，没有商家愿意放弃任何一个与用户交手的机会——二维码一亮，店员们一脸期待：“不办个会员卡吗？”

更何况成功范例已有。

2018年4月，美国电商巨头亚马逊首次公布了其全球Amazon Prime会员用户数——超过1亿，按照其每年99美元或每月12.99美元的会员收费标准来算，亚马逊每年仅会员费收入就高达99亿美元。

另一个让人兴奋实例来自Costco，这家被查理·芒格疯狂吹捧的会员准入制超市，现如今市值高达1060亿美元，几乎90%以上的美国家庭都是他们的会员，渗透率令人生畏。

关于这两家海外企业的“付费会员”模式，讨论文字已有诸多，对于本土的公司与创业者而言，前者“超过90%的会员续费率”，也会让他们毫不犹豫地将其作为学习的绝佳样本，本文中要探讨的，正是本土有关电商 “付费会员”的新探索。我们可以简单粗暴地划上一条线，将其一分为二，一类是沿循Amazon Prime的大平台付费会员业务，诸如阿里推出88VIP、京东上线的京东PLUS,  一类则是参照Costco的准入制会员制电商。

付费是个槛

本土电商在付费会员上的尝试，比亚马逊要晚了10年。

直到2015年，才有京东率先推出了京东PLUS，并很快以1000万的在籍会员数，自封了“规模最大的电商会员体系”。隔壁的阿里，则还要谨慎上一些，今年8月8日将要迎来“88VIP”的首个周年庆。此前二者关于“会员”的尝试，更多止步于用户拿活跃/贡献度换权益的免费会员，比如曾经的淘宝V1~V6、天猫T1~T4、以及许多人不那么熟悉的APASS（阿里巴巴黑卡俱乐部），京东持续至今的金牌银牌等。

“会员制的本质就是留住忠诚用户，争取摇摆用户。”当整个互联网进步一个相对稳定的存量时代，会员显而易见的成为了一种提高用户粘性，挖掘存量价值的解决方案。

然而，与诸多内容平台的付费会员不一样的是，零售领域的付费会员要求消费者 “二次付费”的行为，一次为会员身份以及所属的权益付费，第二次才是为商品的所有权买单。

从免费会员升级为付费会员，这多出来一次付费，就是个 “槛”。

对于企业而言，这个 “门槛” 上写着的第一问是 “凭什么做？” 或者说，企业在某一支点上的优势是否足够支撑一个付费业务。

2005年，亚马逊还只是一个以图书为主营业务的在线商城，彼时推出的 Amazon Prime ，核心权益是为会员提供免费的两日快递送达服务，年费79美元。很显然，公司将核心能力落脚在了物流上。

这并非一个想当然的决定。一个大背景是：对于当时的大多数美国电商公司而言，花在物流上的平均时间是3天到7天。

“运送日期”是亚马逊订单信息中显眼的一项，相比 “发货信息”，前者更能回应消费者的预期，因而如何降低配送成本，快速完成订单交付，提高配送服务质量一直是其重要目标，因此早在1998年（公司三年后）亚马逊便大手笔投资物流配送中心的建立，与此同时，与诸如Kozmo.com这般的快递公司进行合作，也进一步帮助这家公司高效地完成订单的交付。

这些多年的笨重步履恰恰为亚马逊完成了做会员业务的铺垫，也在电商光景不盛的当年将这家公司装点得独一无二。

显然，当国内的电商们开始决定做付费电商时，同样也要面对这一问题。

京东似乎沿循了前辈亚马逊的路子。2015年，京东物流在专业化和规模化上都取得了突破性的进展，通过亚洲一号的建设，将自家的客户时效和服务标准成功打造成为了全球标杆之一，很显然，与前辈类似，在物流方面的长期大量投入，成为了京东决定迈过这道坎的勇气。

京东PLUS的负责人孟春慧向虎嗅举例：“比如像我们给用户提供的10倍返京豆，我们的运费券，还有我们的上门退换货双免，这些都是自营的基因能够带来的一些东西，可能这是我们在整个市场竞争过程中的优势。”

而阿里写下的答案则是：品牌对淘宝、天猫的认可程度，以及整个阿里生态的成熟。

2018年，包括淘宝、天猫在内的阿里电商平台走到了一个相对来说成熟的阶段，90%的大品牌已经基本入驻天猫。这一背景，在88VIP的负责人秀珣看来非常重要，更直观的反映是越来越多的商家在阿里生态内投入更多资源， “我觉得这是一个转折点。”

与此同时，近两年阿里围绕本地生活和文化娱乐等板块做的大量收购、并购的战略布局，也为其所谓的 “生态型会员”做足了铺垫。

怎么给用户设门槛？迈过了上一道 “槛”后，新问题接踵而至。

成为京东PLUS的方式非常直接，一年148元即可；而如果想加入阿里的88VIP，难度系数则要更大一些——横亘其中的除了钱，还有一个叫“淘气值”的东西，淘气值达1000才能以88元的价格购得会员资格，否则一年的费用是888元，而这个数字足以让很多人望而却步。

“可能是诉求的不同吧。”京东PLUS的负责人孟春慧向虎嗅表示，PLUS主要还是希望能够让更多的用户加入，持续扩大规模，显然，对于京东而言，会员付费动作本身已经足够向平台 “表衷心”了，经过这一门槛筛选出来的用户，即可理所当然地成为京东“最优质的一批用户”。

阿里的88VIP却更像是一种双向选择：平台先利用由淘气值描摹出来的优质用户画像进行一轮筛选，再抛出88元一年的会员权益静待这其中的 “愿者上钩”。

“会员的本质就是做复购，而你如何用这样的形式去构建壁垒，就是复购的过程中能够让消费者来，同时你还能cover住成本。因为，对于公司而言，其实不太可能无限制去做这个补贴，一定要看一下现在中国国情是什么，然后消费者到底需要什么，以及核心优势是什么。”因而相较于京东在会员体量上的追求，阿里88VIP的思路更倾向于直接放弃了低频用户，提升忠诚顾客的留存度，精准运营。

给我一个付费的理由

“我认为一个好的会员机制的设计要看它有没有做到两件事情，一个叫不公平竞争原则，第二个就是鄙视链上端。”很显然，费芮互动创始人蒋美兰是88VIP的拥趸，提到1000淘气值的设定，她表示，“我有很多朋友就非常不服气，会觉得阿里巴巴在歧视他，但对于我这种上了1000淘气值的，就觉得立刻站在了鄙视链上端。”

同样，爽感还来自于与非会员的差异，比如就是可以拿到更多的优惠，就是可以更早地体验，就是只有会员才能去参与的抽奖。“你说我不公平，对，我就不公平，如果今天我将会跟你没加入会员是一样的，我为什么要加入会员？”

赚到与爽感是刺激用户为会员买单的直接理由，然而在这背后，企业同样需要思考的是如何在满足用户需求的同时，又让自己的支出不至于太夸张。

需求与供给是会员权益设置中的一场拉锯战。

所幸我们有一些鼻祖和老前辈：亚马逊Prime和Costco会员店的成功，为我们带来了不少启示。在地广人稀、物流快递动辄一周才能送达的北美，基于深耕物流体系实现“次日达”的Prime，得以满足亚马逊用户最深刻、最广泛的需求。

同理，与中国相比，北美较为缺乏便利店和小型商超，以大型商超、购物中心为最通常的线下消费地点。同时，北美汽车比中国普及率高很多，消费者因此普遍有着“轻易不去线下购物，一去就拉回一车”的消费习惯。这时，可信赖（极度偏向消费者的退换货权益）的Costco会员店，就成了大宗购物的最优选之一。

凭借抓准痛点、精准设置权益，Prime和Costco取得了在北美的成功，成为各路后辈效仿的对象。关于二者的赞美已经太多，此处不再赘述，我们不如反向思考，为什么Prime和Costco在中国还不算太成功？

这其实正是基于需求与供给的平衡发生了变化。在中国，除了少数偏远地区，物流一般不需三五日，毋宁说，对于消费最发达的江浙沪地区，“次日达”乃至“当日达”完全属于“免费权益”的一部分，哪家电商敢拿这点收费才是真是不想活了。

而遍地小商店、便利店乃至无人店的中国，高频、低额度的生活用品购物，同样不需Costco这种大而全的会员商店。

在中国提供Prime这样的物流服务，需求很少；88VIP和京东PLUS都在不断变换、扩充权益，每年都不敢“吃老本”——找准本地用户的真实需求，并且以尽量低的成本去满足，还需“因地制宜”“因时制宜”。

如秀珣所言，如今许多品牌愿意投入资源在淘宝、天猫做营销。这种转变无形之中为阿里自身降低了不少负担。而阿里成功的生态搭建，又使阿里在“关联会员”上能够一步到位。当然，88VIP也为此付出了迟到3年的代价（相比京东）。

而京东PLUS也有自己的成长路线。不像88VIP这样一口气推出了一系列围绕吃喝住行的生态型“跨平台”权益（诸如可同步领取饿了么、淘票票、虾米会员），得益于在自营方面的积累，最初3年的PLUS得以深耕“购物线”，用运费和售后的优惠抓住最核心的会员需求，而在那之后，通过 “联名”添加横向的“生活线”成了题中之义。

“我们现在其实有两个版本的会员，一个是跟爱奇艺、知乎、肯德基、真功夫等合作，覆盖到娱乐、餐饮、出行各个领域，添加了生活权益的会员；另外，其实我们有一个经典会员的存在（价格更便宜，像曾经的PLUS那样专攻“购物线”）。”

“千呼万唤始出来”的88VIP一鸣惊人，得益于阿里庞大生态形成的独特壁垒，这种厚积薄发可遇而不可求；京东PLUS纵横两条线的构架则更加“小步快跑”，是能力之内更加灵活的腾挪。至于现金流也难以望京东项背的中小企业，会员主打的点恐怕不能是“让利”这么简单。

值得注意的是，88VIP和京东PLUS所收的会费，在现阶段都不足以覆盖该会员体系的运营成本。也就是说， 对于阿里、京东而言，付费会员业务本身依旧是一个 “赔钱赚吆喝”的买卖。

对此，巨头们显然已做好了长线规划的准备，因为他们深知这些购买力强、愿意尝鲜、反馈积极的超级用户，不仅决定着平台的今日，也决定着平台的未来。正如88VIP的负责人秀珣介绍称，早在立项之初，内部就像会员项目定性为阿里的基石建设，亦是最核心的战略项目之一，“它将带动整个阿里生态系统的用户黏性的提升，这是我们最为看中的，其商业价值也是无价的。”

显然，对于巨头而言，能有效吸纳“忠粉”的会员业务既能成为其他业务增长的引擎亦是激烈竞争中的护城河。

但是对于创业公司来说，很难拿出一如亚马逊、阿里一般长达十年的耐心与巨量资本去构建一个如此庞大的付费会员生态。他们在 “付费会员“上也有着不太一样的思考。

促活工具 or 盈利模式

“会员费现在成了我们收入的大头。”

说起付费会员，Yhouse（悦会）的陈阳语气中难掩喜悦，在经历了两次大的调整后，团队终于将宝押在了“会员制电商”上。她自诩Costco的学徒，宣称靠会员费而非卖货赚钱。

“大平台做会员体系本质上就是一个促活手段。”在陈阳看来，Amazon Prime 的成功验证了付费会员可以为电商平台带来核心购买用户重度高频的粘性这件事，“但这跟我们的考量很不一样。我们是用户分层的逻辑。”

按照现在的说法，Yhouse（悦会）是一家会员权益集享平台，但在2013年平台成立之初，他们将自己描述成了 “高端体验和精英资讯的第一平台”。

陈阳所谓的用户分层是说，我已经错过了“大而全“这种平台的红利了，已经不可能再去塑造一个京东了，那么就索性设立门槛圈一部分用户，然后给这一部分用户提供专门品类和特色的商品和服务。

“我们一直想做的是新中产的生活方式的解决方案，但刚开始那会，并没有想清楚应该用一款什么样具体的产品作为抓手。“最早的做法就是做一个面向高端人群的“资讯+服务” 类型的 APP，在此基础上，Yhouse的会员1.0版本同步上线。此时的会员模式，更像是一个精英会员制的俱乐部，类似老伦敦的 soho house，会员费从5000元到2万不等，线上为会员提供活动推荐和定制新闻内容，线下则做专属的派对活动预定等服务。

很快，这家成立不过一年的公司率先实现了盈利，主要是广告收入。显然这种能从线上曝光、线下带来销售转化的体验式广告很是受品牌喜爱。然而，瓶颈也随之而来：因为客户群太高端、小众，用户拓展很难再进一步，2015年，Yhouse的会员数止步于3万人。

也正是在这一年（帮大家回忆一下），彼时热闹的团购行业开始向O2O概念升级转变，O2O的春风吹向了包括餐饮外卖、电影、酒店在内的许多细分行业。迷惘中的Yhouse也非常自然地打起了团购套餐的主意，用团餐切交易。

“但接着我们又发现，这是一个伪命题。“

2016年的时候，流量的成本就已经节节攀升至了一个足够惊人的水准，获客的成本也就越来越贵。“你把你平台上所能带动的GMV再乘以扣点，毛利率是非常低的，低到以至于没办法让一个SKU在其生命周期创造出的价值高于获客成本。”果然，2017年年初初团队算了算账，O2O 部门一年大概赔了六七千万。

一个反思是，在消费升级的浪潮中，新中产们的吃喝玩乐的需求依然在，频次依旧高，但若只用团购套餐这种固定SKU，很难满足他的需求多样性，是否可以将同质化的团购交易套餐，变成 “优惠折扣”的会员特权去服务他们？因而，与Costco利用 “低价精选好商品”为会员创造价值感膨胀感不一样的是，Yhouse给会员提供的并非直接的商品，而是精选商品的优惠权益。

“会员制本质就是用户预付费的产品。对于任何一个平台而言，它都有三点好处。”陈阳所说的三点好处是指：

1. 用户留存的粘性极高，因为预付费，用户的的心智就倒过来了。

2. 基于留存与高粘性，平台有机会去运营出一个更高的CLV(生命周期价值)

3. 现金流变得非常好。

所不一样的是，大平台的付费业务，更像是一个用户子集的运营，从整个平台的角度，依旧是追求海量流量和海量商家的平台模式。而All in 会员的平台，更多是走产品逻辑。“明确某一个产品是要切一个什么样的用户分层，然后用所谓的增长渠道和增长策略去把它打成一个爆款，让这个商品适应一部分用户分层的人群。”