零售样本研究：TJX成为美国最大服装零售公司的背后秘籍

TJX 是全美最大的品牌折扣运营商，2018年位列 Fortune 500 强企业的第 85 位。其前身为新英格兰贸易公司（1919），后发展为连锁女装店，1956年更名 Zayre，开启折扣百货之路。1976年，Bernard Cammarata（当时是Marshalls的采购经理）被Zayre聘用后，创办了针对家居和服饰品类的折扣连锁店，即T.J. Maxx，并于1977年开出了首家店面。

TJX 旗下有多条品牌线，包括TJMaxx，Marshallsl 和 Winners Apparel等，并以比正价零售商低20%-60%的价格售卖全球各大品牌商品。

值得一提的是，TJX的发展历史上有两次影响重大的战略决策。

一是1995年，TJX收购最大竞争对手、第二大折扣零售商Marshalls，并在之后实现了成功的整合，不光抵御了当时疲软的零售环境，还显著提升了其零售规模和经营效率。

二是在2008年金融危机期间，供应商发现TJX是一个有效的出货渠道；在时任CEO Meyrowitz的带领下, TJX抓住机会成功进行模式升级，扩大供应商的范围，并有供应商开始为其专门定制商品；TJX从一家处理尾货的公司变成销售当季商品的平价百货公司。

在多样化的零售环境中，TJX不断发展壮大。截至 2018财年，公司在全球三大洲运营4000多家门店，销售额近360亿美金。当前公司市值超640亿美金，是美国服装零售行业中市值最大的公司。

公司拥有一支由零售老兵组成的高管团队：

谁 是 T J X 的 用 户

关键字：中产阶级，女性，价值

TJX的主要用户是25-50岁的女性用户，中产阶级及以上人群，这些用户也是在百货商场消费的用户，看重时尚也关心价格。

TJX致力于“Value”而非 “Cheap”，这一点打中了中产阶级及以上女性用户的共同诉求。

有意思的是，用户通常不是抱着特定的消费目的去TJX，而是抱着发现好东西的目的来逛，在过程中获得探索和发现的乐趣，TJX称之为“Treasure Hunting Experience”。

投行Cowen & Co曾做过数千名用户的调查，28%的年收入超10万美金的用户也在TJX购物，显示了TJX对富裕阶层同样具有吸引力；Prince Harry也是T.K. Maxx的用户。

“Value”对年轻一代同样具有很强的吸引力。19财年4季度的电话会议中，TJX的管理层透露，每条品牌线都在明显吸引新的用户，其中千禧一代和Z世代占比显著。表明其模式在年轻人中也有广泛的接受度，为未来的持续增长打下基础。

获得穿越周期的连续增长

关键字：40年，穿越周期，连续增长

TJX公司2018财年收入358亿美元，同比增长8.1%，已连续数十年实现销售增长； 在过去十年多变的零售环境下收入近乎翻倍。

同店销售层面，TJX创造了连续22年同店保持增长的记录，在零售行业普遍低迷的背景下，创造了近乎美国百货业的奇迹。

从整体美国零售环境看，折扣百货在占据越来越多的份额，而传统百货则有走下坡的趋势。近年来TJX市值已经大幅赶超梅西。

产品线布局和全球化发展

关键字：多产品线，区域布局

TJX目前有多条产品线，美国主要以TJ MAXX，Marshalls和HomeGoods为主，加拿大有Winners，Homesense和Marshalls，欧洲有对应的T.K.Maxx和Homesense。

美国作为大本营，是TJX收入的绝对大头；旗下两条品牌线 Marmaxx 和 Homegoods的收入达274亿,占比近8成。

服饰销售收入占比过半，不过占比呈逐年下降趋势；家居是近年重点发展品类。

为什么TJX能够建立这些优势，实现长期业绩增长

关键字：买手，供应链，买断式采购

平价的品牌商品对消费者的吸引是无可比拟的。而TJX的厉害之处在于通过时间沉淀和经验积累，其在获取、分发和周转这类商品上建立起了系统性的优势。

灵活的购买策略：好价格的当季货品

公司在全球12个国家设有16个买手办公室，总计1000多名买手，从超过100个国家采购，采用灵活的Opportunistic Buying 的采购策略：

1）有别于传统百货公司提前很久预订备货的采购策略，TJX的采购阶段明显延后，买手们几乎每周都活跃在市场上，但主要是购买当季货品，以及极少量的下一季货品(打包库存）。

延后购买也便于买手们更了解当季流行趋势，结合对当季风向的监测，做出更好的判断；

2）针对大部分的服饰线和相当一部分比例的家居线，公司都采取这种灵活的购买策略。

货源主要来自生产商，少数来自零售商和其它渠道，以及部分TJX定制产品(自有或授权品牌）：潜在的货源比如生产商库存过多、百货公司的取消/退货等，但从生产商处直接下单已经成为最主要的采购方式；而定制产品主要是为了增加商品的丰富度和补充供需缺口。

3）门店偶尔会有高档大牌服装、女包以极优惠价格出售，以此作为吸引顾客的引流款。消费者主要购买到的是中端到日用基础定位的商品；

旗下门店出售的品牌比如华伦天伦、Gucci、Givenchy、D&G、CELINE、LV等重奢品牌；Coach、Furla、MK、Rebecca Minkoff、Kate Spade等轻奢鞋包品牌；以及雅诗兰黛、SKII、娇韵诗等一线化妆品品牌。品牌定位高于ROSS等竞品。

良好的供应商关系和庞大的供货体系

1）强大的吃货能力：TJX可以消化任何缺陷的货品（断码，清仓等），且可以包揽某一品类的所有货品，采购量巨大；供应商如果进入TJX渠道，可以获得放量成长的机会（为什么TJX可以做到这样，后文有更详细解释）；

2）买断式采购，并且不保留退货权利，极大减少供应商后顾之忧；

3）供货商零补贴：传统百货公司与供应商关系紧张，一直在转移风险挤压供应商，比如要求其分担更大比例的广告支出，清仓甩卖时的返利，配送延迟的补贴，退货权利等。而TJX不要求任何传统零售中典型的补贴，有效降低了供应商的成本；

4）供应商数量多，结构分散，前25家供应商仅提供约25%的商品；从而进一步加强了公司和供应商的议价能力，降低购货成本；

5）财务稳健，付款快（关于公司极强的现金流，后面也有更详细说明）；

6）多年合作，形成了公司信誉。

详 细 解 密 T J X 

1. 买手是灵魂

对于TJX来说，买手是公司的核心和灵魂。

Meyrowitz 曾说“如果公司运用数据分析得过多，采购流程过于自动化，那顾客来我们商店购物时就会找不到让他们兴奋和有新鲜感的产品。”

买手队伍也在2008年经济危机期间得到迅速扩张，购买范围扩展到更多应季商品的采购上。

同时，成熟的买手队伍和内部完善的培养体系是TJX的独门秘籍。每位买手有自己的专门领域。TJX前任和现任CEO均是买手出身。

2. 库存管理

TJX有一套严格的库存管理体系，体现在：

1）货品与店的匹配：有一整套完善的存货计划，购买，监测和降价系统，同高效的配送体系联合，并结合数据，使得配送到店的商品符合当地消息者的喜好，为快周转打下了基础；

2）中心化决策：公司的定价、降价、店铺补货都是总部依据数据统一做出的，严格确保所有商品在目标期内卖完，使得公司的库存水平始终保持在一个合理的低水平，从而可以保持Open to buy。

3）店铺间流转：利用其广泛分布的店铺网络，结合数据和经验，在店铺间进行迅速有效的货品流转；利用地域和时间差出清商品

这套高效流转的体系也最终反映在了其极高的周转效率上。

3. 巨大&高效的分发配送网络 

公司目前拥有分布于3个区域（6个国家）的25个配送中心，总面积超160万平方米，部分自有，部分租赁。其配送体系能够保证每年超20亿件的商品快速从配送中心送达各个门店（4000+)，能做到每日日内补货，单店每周收货可达3-5次；是前端快速出货的有力支撑。

同时，公司还在持续建设，不断优化其分发配送体系。

•       公司每条产品线都有其各自的分发中心；

•       大部分商品通过自己的分发中心配送，另有少量借助第三方的仓储和配送体系；

•       分发中心通常面积巨大，高度自动化，与TJX的折扣零售模式契合；

•       持续投入优化供应链效率：公司不断投入资金，优化其整体供应链效率，目的是打造更快速、高效、多样化、成本节约的配送体系，使商品能够尽快到达匹配的店铺。每年近半的资本投入在分发中心和办公室上(包括采购系统和IT系统的建设）。

4. 持续打磨最合适的店样本—— 高坪效 & 低费率 

TJX的店铺不断在调整，持续在打磨追求最合适的店铺样本，其坪效很可怕，费率也控制在极低的水平。

5. 统一营销集约广告成本，店内不做大促 

公司的广告通常是基于产品线来推广，而非单个产品；有时甚至数条产品线一起做推广，均摊广告成本使其集约最小化。近十年来，公司的广告费率占比在1.1%-1.4%区间波动，是传统百货公司的1/4-1/5水平。（注：Macy’s的广告费率占比在4.5%）

价格稳定，不做大促。TJX通常不开展类似打折或优惠券的促销活动；大范围的促销会动摇消费者的信心和购买决策，让顾客以为将来可以买到更便宜的价格；用户忠诚奖励体系：顾客使用TJX和银行联合发的信用卡消费，会有用户奖励，TJX补贴其中部分；保持价格的稳定，是TJX的准则之一。

但是，TJX可以做到在不同零售环境始终维持其价格相对优势。

具体来看，比如批发市场商品成本价上涨时，如果传统零售商提价以保持利润，TJX也会进行相应的提价，但仍保持相对价格优势；如果传统零售商不提价转移成本，TJX则会寻找购买能使其保持相对价格优势的商品，同时维持其利率水平。

6. 极强的现金流创造能力

1）TJX享有惊人的现金流，其自有现金流/净收入的比例长期维持在1上下；

2）充沛的现金流使得TJX可以充分开展业务扩张和收购行动，保持极高的运作活力，提升业绩和效率；

3）同时，多年来，TJX持续通过回购和股利的方式回馈股东；即使在经济危机期间也没有中止，显示了管理层的信心。

总结：一架高效流转的庞大零售机器

TJX有4000+终端店铺，整个零售体系通过买手+数据的方式进行高效运转：

1）存货与采买联动：灵活的采购方式提供了大量品质和价格有吸引力的单品，通过高效的物流体系配送到店，在终端店铺构建出寻宝体验，高频吸引消费者到店，并通过严格的库存管理体系确保货品可以快速出清，现金回流快，缓解了公司在采购端的压力；

2）采购体系强大：强大的出货能力使其有底气买断，成为供应商重要的合作伙伴，甚至为其定制商品，在商品层面享有极强的优势；

3）TJX和传统百货不同的利率结构：低毛利，低费率，通过提升运营和供应链效率，实现相对可观稳定的净利率和资本回报；从这点上来说，TJX是在利率结构上进行了创新的新型百货，并培养/扶植了一些新的适应其渠道的品牌。

结语：站在新零售行业发展的脉络上，新零售企业如何打通线上和线下，实现新零售的全渠道闭环是一直需要不断迭代的问题。熊猫资本也在研究5G等新技术给服装零售、供应链等流通环节带来的新的变化和投资机会。TJX是过往我们在研究服装新零售行业的一个样本，期待和各位创业者多交流。

参考文献：

1.TJX历年财报和电话会议等公开信息；

2.哈佛商业评论：【CEO有话说】TJX：好买手养成记，https://www.hbrchina.org/2015-06-02/3016.html

3.Fortune：Is T.J. Maxx the best retail store in the land?， http://fortune.com/2014/07/24/t-j-maxx-the-best-retail-store/