详解马云的传承计划：合伙人制度让阿里无“没有2号人物”的难题

9月10日消息，“教师节快乐”！阿里巴巴集团创始人马云以此为题，向客户、员工和股东以及公众发布公开信宣布： 一年后的阿里巴巴20周年之际，即2019年9月10日，他将不再担任集团董事局主席，届时由现任集团CEO张勇接任。选择在教师节这天公布企业传承计划，马云自有深意。

他在公开信中写到：“我们相信只有建立一套制度，形成一套独特的文化，培养和锻炼出一大批人才的接班人体系，才能解开企业传承发展的难题。为此，这十年来，我们从未停止过努力和实践”。

这是老师马云深思熟虑、认真准备了10年的计划。10年前，阿里巴巴创建合伙人机制，来解决规模公司的创新力问题、领导人传承问题、未来担当力问题和文化传承问题，以制度和人、文化的完美结合，让公司得以健康持续发展。马云在信中说，正是在新型合伙人机制的基础上，阿里巴巴形成了以使命价值观驱动的独特文化和良将如潮的接班人体系。

10年准备，马云认为，阿里巴巴已经“有足够的自信和能力”迎接董事局主席的交接，这也标志着阿里巴巴完成了从依靠个人特质变成依靠组织机制、依靠人才文化的企业制度升级。

马云在信中说，要继续传承“让天下没有难做的生意”这个伟大的使命，就需要更多马云、数代阿里人去为之奋斗，“我们创建的新型合伙人机制，我们独特的文化和良将如潮的人才梯队，为公司传承打下坚实的制度基础”。

马云得以从容地宣布不再担任董事局主席，从根本上源于他和阿里巴巴创始团队亲手建立的合伙人机制。正是这样的制度，让阿里巴巴不是一个马云基于个人魅力领导的公司，而是由一群有担当、负责任的合伙人群体来治理的开放经济体。

源于这一套机制，马云在中国互联网企业家中率先卸下了CEO的职务；也因为此，阿里巴巴将在明年完成董事局主席的更替。

1999年，阿里巴巴创业之初立下的愿景之一是“活102年”。在这个快速变革的时代，一家企业要实现长远的可持续发展并非易事，2009年，在阿里巴巴只有10岁的时候，这家公司就建立了合伙人制度。

2014年，阿里巴巴集团执行副主席蔡崇信曾公开撰文阐释阿里巴巴建立合伙人制度的考虑：“不少优秀的公司在创始人离开后，迅速衰落，但同样也有不少成功的创始人犯下致命的错误。我们最终设定的机制，就是用合伙人取代创始人。道理非常简单：一群志同道合的合伙人，比一两个创始人更有可能把优秀的文化持久地传承，发扬。”

阿里巴巴对合伙人的要求颇高——“在阿里巴巴工作五年以上，具备优秀的领导能力，高度认同公司文化，并且对公司发展有积极性贡献，愿意为公司文化和使命传承竭尽全力”。5年前，马云在致全员信中指出，合伙人作为公司的运营者，业务的建设者，文化的传承者，同时又是股东，最有可能坚持公司的使命和长期利益，为客户、员工和股东创造长期价值。

阿里巴巴的合伙人制度，在全球公司治理中是独一无二的，也正因为此，这一制度在诞生之初曾受到外界非议，批评者认为这破坏了“同股同权”的平等原则，是出于创始人和公司管理层保持公司控制权的考虑。2014年，香港联交所因为对合伙人制度的怀疑，错过了阿里巴巴，阿里巴巴才由此远赴美国上市。4年之后，香港联交所终于不再墨守“同股同权”的旧例，而阿里巴巴合伙人制度的价值越来越清晰地显现出来。

正如阿里巴巴集团执行副主席蔡崇信在2014年致信港交所时所说的那样：“我们从没想过用股权结构的设置来控制这家公司，我们只想建立并完善一套文化保障机制”。这一套机制让阿里巴巴有了“灵魂”，使阿里巴巴的使命和文化得以坚守和传承，不因个人职务的变动而发生变化，也正是基于这个机制形成的合伙人团队，使阿里巴巴得以不为短期利益所惑，坚定地执行阿里巴巴经济体面向未来的战略，让客户、公司和所有股东的长期利益得到实现。

对于许多企业而言，“没有2号人物”不仅是外界的调侃和质疑，更是公司发展过程中难以回避的“阿喀琉斯之踵”。然而，对于阿里巴巴而言，这早已不是问题。

马云在公开信中说，不再担任董事局主席，是他深思熟虑、认真准备了10年的计划。“我们知道谁都不可能陪伴公司102年，公司持久发展靠的是治理制度，文化体系和源源不断的人才梯队。”十年前，马云就问自己这个问题“如何保证马云离开公司以后，阿里巴巴依然健康发展”，他的答案是，“建立一套制度，形成一套独特的文化，培养和锻炼出一大批人才的接班人体系”。

对阿里巴巴而言，人材文化体系和合伙人制度同样重要。“单纯靠人或制度都不能解决问题，只有制度和人、文化完美结合在一起，才能让公司健康持久发展。”马云在公开信中这样写道。

2013年，马云卸任阿里巴巴集团CEO，这之后越来越少介入公司的日常管理，马云曾对媒体说：“做董事长主要就是要懂事”，今年马云甚至在阿里内部说，200亿人民币以下的投资就不用来找我。在阿里，这种体量的投资已完全放权给张勇的管理团队。马云信任的不只是张勇个人，更是他亲手建立其的一整套人材制度和阿里巴巴雄厚的人材储备。

阿里巴巴早已形成一整套完整的人材培育、使用和更迭体系，这一套体系不仅从微观上关注个体的能力，更关注个体对公司价值观和文化的认同。从更宏观的角度来看，阿里巴巴的用人具有极强的整体观，阿里需要的是“猛将如云”，而不是单纯的个人英雄主义。

今天，阿里巴巴集团的管理层十分多元，既有和马云一起创业的“十八罗汉”，也有张勇、井贤栋、靖捷等有外资机构烙印的职业人，甚至还有石義德（Timothy A. Steinert）这样的西洋面孔。这些出身、背景、性格迥异的人，都能在阿里巴巴一展长才，这需要这家公司极强的价值观感召和文化凝聚力。阿里巴巴要求合伙人有5年以上的司龄，不从外部延揽“空降兵”进入最核心决策层，其间深意不难理解，只有经过足够长时间的淬炼，一个强大的个体才能够真正融入阿里巴巴这个庞大的生态，并成为这一生态的守护者。

今天，在阿里巴巴集团的36位合伙人中，已经有两位“80后”——天猫技术负责人吴泽明和蚂蚁金服副CTO胡喜。现任的淘宝总裁蒋凡，甚至是一位“85后”的淘宝总裁蒋凡。在资深总监以上的核心管理人员中，“80后”占到14%；而在阿里巴巴的管理干部和技术骨干中，“80后”已经占到80%，“90后”管理者已超过1400人，占管理者总数的5%。

马云执掌阿里巴巴十九年，不仅将阿里巴巴打造成一个生机勃勃的庞大经济体，更建立了可以保障阿里巴巴长远发展的合伙人制度。站在中国乃至全球商业的角度来看，阿里巴巴的合伙人制度也是公司治理史上的创举，具有探索性意义。

合伙人制度不是一个简单的人事制度，而是维系阿里巴巴生态健康的一整套决策、人材和治理安排。合伙人制度着力解决那些对于中国乃至全球企业而言都感到棘手的问题。凭借合伙人制度和独特的人材机制和公司文化，“阿里巴巴完成了从依靠个人特质变成依靠组织机制、依靠人才文化的企业制度升级。”马云在内部信中这样写道。

一家创业公司如何能够保持创业时的朝气？合伙人机制将创始人提出的使命、愿景、价值观和文化变成一群人的共同坚守，创业的初心由此得以传承。这个群体有新陈代谢、世代交替，但只要始终坚持公司创业时的核心理念，公司就可以葆有活力。从B2B到C2C，从B2C到新零售，从云计算、大数据再到今天的智能制造、金融科技，阿里巴巴的业务不仅在扩张，而且在不断迭代，从合伙人到管理层再到基层员工，创新已经融入阿里巴巴的基因，“拥抱变化”不仅是公司价值观的环节，更成为阿里人主动的选择。

一家公司如何能够选出接班人？合伙人机制形成了一个领导者群体，这个群体是开放的，也是有年龄梯度的。这让公司管理层能够不断地接纳新生力量，形成稳定的领导层交替。2013年陆兆禧接任阿里巴巴集团CEO，2015年张勇接任CEO，集团“70后”全面掌权；2016年井贤栋接任蚂蚁金服CEO并在一年半后接任董事长，在阿里巴巴合伙人机制下，成功的交接班不是偶然，而是常态。

一家公司如何能平衡短期利益和长远利益？合伙人机制不仅确保了公司管理层的稳定，更保证了公司管理者对公司价值的内在认同。这使得管理层可以不为短期的外部因素所干扰，更坚定地执行公司面向未来的长期战略，并最终为股东创造更高的长期回报。

一家公司如何能够真正捍卫股东利益？合伙人机制从两重角度充分保障了股东权益。严苛的遴选制度和对在公司任职时限的要求，让合伙人不仅有可靠的品格和突出的能力，更理解公司的历史与现实，深刻认同公司文化，具备守护公司价值观的能力；而合伙人必须持有股份的治理安排，也使合伙人本身具有股东身份，使合伙人的利益和股东利益内在一致。

阿里巴巴在公司治理和人材培养上的探索和尝试，回应的是关于企业发展的那些最重要的终极问题。2014年蔡崇信在给港交所的公开信中说：我们欢迎针对“类似阿里巴巴这样的新兴企业，什么样的治理模式在21世纪更合理”的讨论。实践证明，正如马云在公开信中所说的那样，阿里巴巴创建的合伙人机制创造性的的解决了规模公司的创新力问题、领导人传承问题、未来担当力问题和文化传承问题。

阿里巴巴正在探索自身基业长青的一整套制度和文化体系，也同时给那些希望做成“百年老店”的其他企业带来借鉴和启示。越是放大我们的视界，我们越能够理解马云的话：“今天的阿里巴巴最了不起的不是它的业务、规模和已经取得的成绩，最了不起的是我们已经变成了一家真正使命愿景驱动的企业。我们创建的新型合伙人机制，我们独特的文化和良将如潮的人才梯队，为公司传承打下坚实的制度基础。”