为什么云计算服务是亚马逊先做出来？

，大家讨论为什么是Amazon先把云计算服务做出来，而不是Google。类似的问题我遇到过好几次了，之前还在亚马逊的时候，我觉得利益相关等等原因，自己不太适合回答这个问题；而现在，又看到各路人马大神已经把这个问题从各个角度分析得底朝天了，于是觉得似乎又没有太大必要了。不过现在，回头看到这个帖子的时候，我还想再从我的视角总结总结，不只是为什么Amazon先把云服务做出来，还有为什么现在它可以一路领先。虽然说Google也是云服务的三驾马车之一（另两驾是Amazon和微软），但如今许多方面它都和另两驾还有不少的差距。我记得刚加入Oracle的时候，但凡听说我从Amazon来，就理所当然地assume我来自AWS，足见其在业界AWS的影响力之巨。而事实上，Amazon的范畴远比AWS大，而且AWS也是这些年才火起来的。

首先，最本质的一点，是深入到公司DNA中务实的文化，而DNA的形成发展，来自于残酷的发展环境。简单而不准确地说，Google是精英文化，而Amazon是实用文化。Google的广告业务太赚钱了，搜索引擎的广告是互联网最著名的印钞机。多数情况下，这当然是好事，但是当一个业务太赚钱了以后，公司就没法体会到生存的压力，公司老大就没法在互联网泡沫的谷底时顶着巨大压力和骨干员工说“我不在乎股价”而成为美谈。国内的百度就是一个一定程度上非常糟糕的例子。

Amazon的压力很大，而且传统零售业的利润率，是远远无法和Google的广告相比的。眼看着零售业的空间慢慢蚕食殆尽，Amazon迫切需要新的业务增长点，因此从一定意义上说，这是残酷的环境逼出来的。如今，我们看到Amazon讲frugal，Amazon讲deliver，甚至都有不少人抱怨在公司里洗脑了，过度强调leadership了，而这其实都是源于公司的DNA。

扯远一点，讲到务实的文化，突然想起了我前一家公司——华为。从公司层面上说，它就如同是中国的亚马逊一般成功，而它的务实，我觉得可以用我在新员工培训的时候听到的这样一些话来概括，比如“小改进，大奖励”，说的是，别给公司大的事情说三道四，着眼手头的小事情，改进了工作就有回报；还有一句是，“领先一小步是优势，领先一大步是烈士”，说的也是做实用的创新。事实上我并不认同这些说法，但是依然，它们是务实文化很好的佐证。

其次，有了文化的铺垫，依然不是所有人都可以玩云服务的，在最开始的时候，Amazon搞得开，搞得快。需要有软硬资源上的前提：

疯狂的迭代和发布。Google对于学术菁英以及工程艺术的追求，无其它公司可出其右。Amazon就看起来“土”很多，比如说，代码质量如何？难说追求完美。但是其迭代的能力简直可以说“令人发指”。Amazon几乎不会花上漫长的时间做设计，做架构，我们看到的，都是大量不完美的，甚至存在着明显缺陷的产品，然后开始丧心病狂的迭代。哪怕到现在，打开AWS console上面的服务列表，我想多数人都难以说知道全部的service都是做什么的，我记得最快的时候，每几天就有新的AWS service发布。即便是非AWS的内部产品也是如此，我记得在Amazon工作的时候，内部的工具多而且新，花在这些东西上的学习成本着实可不低，而且，每年工程师都要投票淘汰那些不好用的工具。

大众工程师基础。这是很少人提及的一点，似乎凡是说到IT企业，都谈效率，谈自动化，谈机器替代人力。当然正确，可是要做到这些事情，实在不是——至少当今这个阶段不是——几个或者几十个呼风唤雨的工程师可以搞得定的。而众所周知电商的原因，Amazon工程师资源明显比较富足。许多方面Amazon的面试bar没有Google高，薪酬和工作环境通常也会和Google有一些差距，但是，无论是招人还是晋升，都接近实战。我把这些工程师叫做“大众工程师”，不是所谓的菁英，但也绝不是庸才，他们是真正是生力军。在疯狂扩张的时期，Amazon也可以保持招聘的效率和强度。直到现在，很多人都知道的一件事情，是Amazon薪资中的base，有着明确的上限，因此报酬要靠股票来弥补，而且股票都是按照年份递增发放，最大限度地把员工和公司的利益绑在一起。

丰富的硬件资源。这一点很多人也提到过，做电商的，而且做那么大的电商，哪个国家没有个疯狂的消费季呢？如同中国国内的双十一，美国的圣诞-元旦期间，以及后来大力经营的prime day，都需要大量的计算资源。而消费季以外，这些资源放着又是浪费，因此云服务的催生是自然而然的过程。

再回过头来看这三点，可见虽然说互联网公司那么多，甚至还有不少已经触及了云服务的边界，比如网格计算，比如私有大规模计算或者存储集群，却都没有真正发展起来，也不足为奇了。第二、三点把几乎所有中小公司全部过滤掉了，而第一点又把许多大公司都过滤掉了。

最后，我想强调一点，在云服务萌芽以后，需要保持亲民才能持续发展。

我想这与许多公司的策略是不同的，大公司当然是云服务的大客户，比如Microsoft有非常广泛的和不同潜在大客户合作的背景和建立起来的关系，在我来到Oracle以后我又见识到了极度aggressive的销售团队。但是Amazon的商业策略是完全不同的，这和他们的电商背景有关，小客户一直在它们的核心目标客户群之中。因为Amazon做零售，卖十几块甚至几块钱的东西，因此云服务的定位，特别是定价，就是从低端路线开始的。我在Amazon上面买东西，退款，这方面的体验，起码在北美完全无人能及。

我有个朋友，在国内做云服务，他和我讲过，他们比较过成本和定价的关系，发现如果他们采用和Amazon类似的定价策略，实在是没法赚钱。我不知道在最开始的时候Amazon云服务在美国的开始阶段是不是赚钱，但是我知道在Amazon进军中国的开始阶段，被中国的付费习惯和fraud折腾得非常痛苦。既然提到此，在这里扯一句题外话，北美的很多商业模式照搬到中国国内，是很难成功的，我们已经见过太多这样失败的例子，虽说似乎所有人都觊觎中国这样一条大肥鱼，Amazon自己的电商，收购卓越网以后，建库房、做物流，刚开始还可以称之为“眼光长远”，但终究也抵不过利润上的冷清，在国内如今不断走低，网站却慢慢地、悄悄地“淘宝化”，这方面也许我以后可以另开篇幅专门谈谈。

文末，我想思考和预测一下如今的云服务三驾马车的未来。我不觉得Google有能力去和微软以及Amazon竞争。Google依然会很成功，依然是小众和精尖的代名词，但是对于将如此遍及生活的云服务——我只能说DNA层面的东西是很难改变的，它很难做到像微软和Amazon那样再多条战线上面如此亲民。起码在北美，你可以不断地骂微软的东西臃肿而没有品位，可以不住地抗议Amazon对传统零售劳动力岗位的摧残，但是你还是不断地，不断地，不断地使用微软和Amazon的各种产品和服务……